Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Формальные и неформальные организации

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на 6.1.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на 6.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Шаблонная работа

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда - это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

Охват контролем

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

С = n 2n / 2 + n - 1

где п - число работников, подчиненных руководителю;

С- количество потенциальных взаимосвязей.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (табл. 6.2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А.

Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры. В литературе описана "модель охвата контролем", разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией "Локхид" (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений "руководитель-подчиненный" определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 6.4.

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На 6.3 схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Структурный подход к организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Цель структурного подхода к исследованию организации сосредоточена в области оценки эффективности текущей структуры организации и предполагаемых изменений в будущем.

Концепция структурного подхода

Эффективность структуры организации в рамках структурного подхода определяется следующими аспектами управления:

• действительные (формальные и неформальные) взаимосвязи, возникающие между структурными подразделениями и людьми;
• действующая политика руководства и методы его влияния на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников на различных уровнях управления.

Существует несколько концепций структурного подхода к исследованию организации, которые основаны на специфике организационного развития в современной науке управления.

Исторически, первой моделью структурного подхода была концепция А. Гоулднера, который использовал рациональные и естественные модели организационных структур. Рациональные модели основаны на реализации проекта, а естественные предполагают эволюционное развитие. В ходе развития данной теории к этой концепции были добавлены дифференцирующие признаки, к которым были отнесены источник структурных изменений и механизм воздействия такого источника. Источником признавались факторы или субъекты внешней или внутренней среды организации, а механизм воздействия предполагал достижение согласованного развития или конфликтного разрешения проблем внешнего или внутреннего характера. Позже была добавлена еще одна ключевая характеристика, определяющая уровень программного подхода к структуре организации и возможность ее органичного развития в соответствии с целями и задачами организации.

Одной из наиболее полных зарубежных концепций структурного подхода к изучению организации в теории организационного развития является модель П. Гудмена и Л. Керка. Хотя данная модель считается логически незавершенной, в западной управленческой практике к ней нередко прибегали до появления более совершенных концепций структурного подхода.

Модель П.Гудмена и Л.Керка опирается на четыре фактора:

1. Единица анализа – единичная организация или группа организаций;
2. Источник структурных изменений – внешняя или внутренняя среда;
3. Механизм структурных изменений – прямое или косвенное воздействие;
4. Активность или пассивность организации в достижении баланса с внешней средой.

В отечественной науке управления концепция структурного подхода к исследованию организации была предложена В.В.Щербиной и Е.П.Поповой. Основой данной модели выступала совокупность нескольких подходов, которые по замыслу авторов позволяли обеспечить структурное исследование организации:

• структурно-ситуационный подход,
• инновационный подход,
• теория ресурсной зависимости,
• неоинституциональный подход,
• феноменологический подход,
• концепция организационной игры,
• неомарксистский подход,
• фокусно-селекционная модель,
• популяционно-экологическая модель.

Ранние концепции структурного подхода предполагали, что он должен быть основан на каком-либо механизме оценки изменений в организации, который затрагивает конкретные способы и средства достижения целей организации, а взаимодействие людей и организационных подразделений должно быть представлено в форме трансформации .

В современной науке управления и теории организации данный подход к определению структурного исследования организации сохранился в несколько измененном виде.

Современные концепции структурного подхода к исследованию организации

В настоящее время выделяют три основных концепции структурного подхода к исследованию организации, претендующих на максимальную полноту результатов данного подхода и являющихся наиболее распространенными в практике управления.

Первый подход имеет рациональную природу и представлен в рамках следующих научных теорий:

• теория стратегического развития (А.Чендлер);
• структурно-рациональная концепция организационных изменений (Дж.Лорш, П.Лоуренс, Дж.Томпсон);
• инновационная модель (М.Киртон, С.М.Сигел, У.Ф.Кэммерер);
• теория ресурсной зависимости (Дж.Пфеффер, Г.Сэленсик).

Рациональный подход и концепции, включающие его, исходят из положения, что у менеджеров есть особые способности и возможности для рациональных мер в рамках планирования и реализации мер по осуществлению организационных изменений, тогда как сама организация по своей природе представляется гибкой системой, способной к принятию изменений. Следовательно, меры, предпринимаемые менеджментом, выступают какой особый инструментарий структурного подхода к исследованию организации в целях ее адаптирования к внешней и внутренней среде, либо для осуществления действий по адаптации непосредственного окружения организации в целях ее дальнейшего эффективного функционирования.

Второй подход носит название "экологический" и объединяет последователей существующих моделей организационных изменений, основанных на селекционных и экологических моделях развития. К числу апологетов данного подхода относятся Г.Кэррол, Х.Олдрих, Дж.Фримен, М.Ханнон, Дж.Пфеффер и др., которые утверждают, что организация является социальной системой, которая стремится к достижению абсолютной самостоятельности и независимости от внешней среды. Сообразно данному стремлению в процессе своего развития организации становятся все менее гибкими и все более консервативными, со строгой регламентацией и формализацией всех внутренних процессов. Структурный подход к исследованию отдельной организации, согласно экологическому подходу предполагает рационально-естественный характер изучения, а в случае исследования совокупности организаций, например, на уровне отрасли, имеет случайностно-селекционный характер.

Третий подход основан на теории жизненных циклов и наиболее проработанная концепция данного подхода предложена И. Адизесом. В рамках данного подхода развитие организаций основано на логике последовательности стадий жизненного цикла организации, в соответствии с которыми меняется и структурный подход к исследованию организации. Данная концепция предполагает, что молодые организации являются наиболее мягкими, гибкими и способными к изменениям, но слабо поддаются контролю со стороны менеджмента, поэтому изменения носят преимущественно случайный характер. Зрелые организации, напротив, демонстрируют большую готовность к изменениям и хорошо поддаются управленческому контролю, однако являются намного менее гибкими и реализация изменений носит затяжной характер и часто сопровождается глубокой формализацией данных изменений.

Технология структурного исследования

Структурное исследование – это вид управленческой деятельности, включающий:

• распознавание проблем и ситуаций;
• определение их происхождения;
• выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития;
• установление места этих проблем и ситуаций внутри организации;
• нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

В соответствии с этим структурный подход к исследованию организации предполагает использование разнообразия исследований, упорядоченного по критериям практической типичности, образцам реального существования. Система структурного подхода в этой связи представляется как конкретный нормативный и функциональный вариант реализации исследования, позволяющий объективно оценить состояние организационной структуры, чтобы впоследствии наиболее эффективным образом решить конкретную проблему управления, стоящую перед организацией.

Методология структурного исследования сводится к совокупности целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. В то же время организация исследования в рамках структурного подхода не может производиться иначе, чем на основании распределения функций и ответственности, закрепленных в регламентах, нормативах и инструкциях. Объектом структурного исследования является система управления, относящаяся к классу социально-экономических систем, т.е. непосредственно изучаемая организация. Предметом структурного исследования выступает конкретная организационная проблема, разрешение которой требует проведения исследования с применением структурного подхода. При этом структурное исследование осуществляется на основе заранее разработанной программы, которая отражает последовательность этапов осуществления исследования, комбинацию использования различных операций и процедур в рамках структурного подхода.

Структурный подход к исследованию организации сводится к формированию совокупности информационных, логических, организационных, экспертно-вычислительных операций и процедур, выполняемых субъектом исследования в целях решения проблемы исследования в определенной последовательности и в различных сочетаниях.

Основные элементы структурного подхода к организации :

1. Формулирование цели исследования, достижение которой позволит решить проблему,
2. Информационное обеспечение процесса исследования,
3. Реализация исследования и контроль.

Структурный подход к исследованию организации опирается на комплекс положений, определяющих цели и задачи самой организации, предмет и условия ее основной деятельности проведения, а также на используемые в организации ресурсы. В соответствии с этим структурный подход предполагает разработку идеальной или образной структуры организации на основе определения и осознания целей развития организации, определения проблем ее развития, выделения решающих проблем, продвигающих развитие организации к цели кратчайшим путем.

Структурное исследование организации опирается на методы классификации, обобщения и типологии.

Важный момент. , поэтому технология структурного подхода к исследованию организации предполагает следующую последовательность в выявлении проблем в структуре организации:

Этапы структурного подхода к организации

Распознавание проблемы заключается в качественной формулировке конкретных несоответствий системы управления организации с планируемыми показателями ее непосредственного функционирования, которые может быть вызвано воздействием внешнего окружения системы или нарушением взаимодействия ее элементов, а также другими причинами. Если причиной проблемы в структуре организации выступает неопределенность причин, которые ее вызвали, или сложность выявления ошибок в функционировании системы, то в этом случае данный этап предполагает корректировку первоначальных установок в соответствии с концепцией структурного подхода к исследованию организации.

Следует отметить, что в организационных структурах наиболее часто встречаются проблемы, связанные с отсутствием эффекта от целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, т.е. непосредственно на структуру организации, а также с неадекватным реагированием объекта управления на данное воздействие. К проблеме организационной структуры может относиться отсутствие эффективных методик и технологий достижения целей организации.

Анализ происхождения проблемы и ее свойств призван определить источник проблемы в структуре организации. Зачастую проблемы в ходя исследования организации проявляются в процессе разработки и принятия управленческих решений. Любые управленческие решения в организации должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра, что очень часто не соблюдается. Поэтому решение не исполняется вообще, либо реализуется не должным образом. Данная проблема имеет организационный и процессуальный характер. Если организационная проблема вызвана отсутствием обратной связи, то в структуре организации наблюдаются коммуникационные барьеры для ее эффективного функционирования.

При установлении связей с другими проблемами в организации, структурный подход к исследованию организации должен быть направлен на выявления характера этого воздействия на другие элементы системы и их функционирование. Например, отсутствие обратной связи между менеджментом и подразделениями организации негативно воздействует на эффективность экономической, социальной и коммуникативной подсистем организации.

Структурный подход к исследованию организации предполагает, что спектр организационных проблем достаточно разнообразен и широк, однако все они могут быть подвергнуты классификации, обобщению и типологизации. На основе этого вырабатываются решения по устранению выявленных проблем в структуре организации.

Литература

1. Балашов А.П. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2013.
2. Кутейников А.Н. Качественные методы исследования социально-экономических явлений. – М.: Финансы и статистика, 2010.
3. Лялин В.Е., Ляшенко В.И., Павлов К.В. Социально-экономические исследования. – М.: Дашков и К, 2010.
4. Михненко П.А. Теория организации. – М.: Синергия, 2013.
5. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
6. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.
7. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2011.
8. Шило И.В. Операционный менеджмент. - М.: изд-во РАНХиГС, 2011.

При рассмотрении в предыдущей теме системного подхода было отмечено, что чем глубже и шире изучается система, тем выше качество управленческого решения. Одним из свойств систем является структурность как способ описания организации, организационной структуры системы. Этот аспект был рассмотрен ранее. Здесь рассмотрим экономический и управленческий аспекты структурности систем. Назовем эти аспекты структурным подходом к управлению.

В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.

В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями "или-или". Например, "Вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы", "Вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя".

Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.

Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: "В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2". Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).

Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер - их исполнением,

Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.

Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара - качество, цены, затрат у потребителя, качества сервиса - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качество товаров.

Таким образом,структурный подход к проблемам менеджмента - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Структурный подход к проблемам менеджмента (управления) реализует свойство структурности систем. В данной редакции учебника структурность систем раскрывается свойствами размерности, сложности структуры, жесткости, вертикальной целостности и горизонтальной обособленностью системы.