Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации - стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЭХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

Перспективы роста должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

Перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;

Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры или, по-другому, СБЕ – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой General Electric, выделившей 30 стратегических центров по основным направлениям деятельности.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Большое количество таких подразделений приводит к переизбытку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планировании, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция выделения СЗХ и СБЕ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует, или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести оценку их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.

Первый шаг анализа состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), а результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области.

Условно говоря, надо решить: куда пойти со своим бизнесом – в Тамбовскую область или в Воронежскую? Частичный ответ на этот вопрос дает сопоставление уровней конкурированности, сложившихся в каждой из возможных СЗХ. Чтобы провести такое сопоставление, необходимо знать рыночные доли ведущих конкурентов в зоне хозяйствования. Затем применяется так называемый индекс Герфиндаля-Гиршмана – сумма квадратов рыночных долей основных конкурентов.

Предположим, что в Тамбовской области лидер имеет рыночную долю 0,4 в совокупном объеме продаж по нашей товарной группе, претендент на лидерство – 0,2. Кроме того, есть еще 8 сравнительно мелких конкурентов, рыночная доля каждого из которых составляет 0, 05. В Воронеже ситуация иная: доля лидера – 0,3, его ближайший конкурент – 0,1 и еще 12 конкурентов с рыночной долей – 0,05.

kт/о=0,4²+0,2²+8.0,05²=0,16+0,04+8.0,0025=0,22

kв/о=0,3²+0,1²+12.0,05²=0,13

Индекс для Воронежской области существенно ниже, значит, фирма будет лучше себя чувствовать именно здесь (kmax=1, единственный конкурент d=100%).

Однако расчета одного индекса недостаточно, более обстоятельная оценка предложена И. Ансоффом и включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ: учитываются претензии организации и требования комплекса бизнес-проектов.

2. Анализ элементов действительного потенциала: предполагает проведение собственной сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.

3. Разработка системы стратегий: с учетом предыдущих этапов разрабатываются конкретные бизнес-проекты и основные средства их реализации.

4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий, то есть сопоставляются прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов.

5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ: принимается окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке.

Наиболее серьезным этапом является этап анализа элементов действительного потенциала – позиционирование.

Интересный подход к позиционированию российских регионов уже в течение нескольких лет практикует рейтинговое агентство «Эксперт». В соответствии с их методикой оценке подлежит инвестиционный климат (инвестиционная привлекательность) регионов, включающий инвестиционный потенциал и инвестиционный риск. Ранг отдельно взятого региона по каждому виду потенциала зависит от количественной оценки величины его потенциала как доли (%) в суммарном потенциале всех российских регионов, принятом за 100%.

Инвестиционный потенциал региона складывается из частных потенциалов: ресурсно-сырьевой, трудовой, производственной, инвестиционный, институциональный, инфраструктурный, финансовый, потребительский.

Величина инвестиционного риска показывает вероятность потери инвестиций и дохода от них. Интегральный риск складывается из семи видов риска: экономический, финансовый, политический, социальный, экологический, криминальный, законодательный. Ранг региона по каждому виду риска определяется как относительное отклонение от среднероссийского уровня риска (=1).

Контрольные вопросы по теме

1) Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2) Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.

3) Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.

4) Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

5) Дайте понятие стратегической группы конкурентов. Каков порядок составления карты стратегических групп конкурентов?

6) Обоснуйте, почему надо изучать поставщиков и потребителей.

7) Что представляет собой стратегическая сегментация? Что является объектом анализа при оценке привлекательности СЗХ?

Лекция 6. Методология стратегического анализа

СЗХ-отдельный сегмент внешней среды, на кото­рый фирма имеет (или хочет получить) выход. У п/п м.б. несколько зх- это доля рынка, занимаемая продуктом, произв. на п/п. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее теку­щей продукцией. Результатом подобного анализа является оцен­ка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы Прибыли, стабильности и технологии.

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям:

1.Чтобы учесть возможное воздействие ЖЦ, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части теку­щей фазы, а другая - для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, при­сущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, поли­тических, экономических и пр. условий при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень буду­щей нестабильности.

Т.о. оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Приемы оценки привлека­тельности СЗХ:

1. Оценка начинается с глобального прогноза эк., соц и пр.. усл-ий для тех СЗХ, которые интересуют фирму (популярен метод разработки сценариев).

2. Анализ степени воздействия важ­нейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Рез-тат - оценка меры нестабильности в этой зоне.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рент-ти.

4. Оценка возможных изменений в сложив­шихся тенденциях спроса (с помощью анализа факторов, опред. спрос).

5. Оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (с помощью баллов интенсив­ности).

6. Корректировки экст­раполяции на основе полученной оценки, что позволяет получить количественную характери­стику будущей тенденции.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабель­ности на основе анализа конкурентного давления и рентабельности.

8. Получение общей оценки привлекательности СЗХ в будущем сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности.

Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СЗХ == аG+вР+уO-qТ, где

а, в, у, q - коэффициенты, которые даются уп­равляющими для обозначения относительного вклада каж­дого фактора и в сумме составляют 1,0, указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно слож­нее, чем определение темпов роста, дает намного более реалистическую базу для сопоставления различных фак­торов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Виды внутрифирменного планирования. Последовательность разработки внутрифирменных планов.

Вн. П как функции упр-ия крупной промышл. фирмой состоит в обоснованном определении осн. направле­ний и пропорций развития пр-ва с учетом мат. источников его обеспечения и спроса рынка.

По уровню управления выделяют фирменное планир-ие, корпоративное, заводское – т.е. это высшее управленческое звено, цеховая система планир-ия (на уровне цеха) и производственное планир-ие (охватывает отдельные объекты, такие как участок, бригада и рабочее место сотрудника).

По обязательности плановых заданий выделяют административное (централизованное) и индикативное планир-ие. Административное предусматривает установление плановых показателей вышестоящим органом подчиненному подразделению, чаще всего встречается в гос учреждениях, в компаниях с федеральной или муниципальной собственностью. Индикативное планир-ие это планир-ие кот. используется в АО, хоз-ых товариществах и на п/п с другой формой частной собственности, перечень показ-ей здесь носит рекомендательный характер (динамика, структура, эффек-сть состояния финансов на п/п, денежное обращение и т.д.).

По времени действия выделяют краткосрочные или текущие планы (до 1 года), среднесрочные планы (от 1 до 3 лет), долгосрочные или перспективные планы (свыше 3 лет).

По типам целей выделяют оперативные планы или оперативное планир-ие, тактическое планир-ие, стратегическое планир-ие и нормативное. Оперативное П это выбор средств решения задач, кот. поставлены руководством (прим.: распределение выпуска продукции по объемам). Тактическое П заключается в выборе задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (прим.: завоевать лидерство на рынке). Стратегическое П заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей, для достижения заданных или традиционных для п/п идеалов (экономический рост, выход на мировой рынок и т.д.). Нормативное П требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов, это планир-ие не имеет установленных границ, в таком П решающую роль играет миссия фирмы (прим.: смена корпоративного стиля).

Основные этапы планирования :

1. обоснование задач, целей и идеалов.

2. формирование стратегии.

3. проектирование операций.

4. организация процессов.

5. координация работ.

6. мотивирование деятельности.

7. контроль хода работ.

8. оценка результата.

9. корректировка целей.

10. изменение плана.

Составление плана п/п: начинается с определения контрольных показателей деятельности п/п, затем разрабатываются на их основе частные планы подразделений п/п, после чего составляется предварительный сводный план п/п. Далее экономическое управление п/п принимает частные планы подразделений и производит при необходимости их корректировку, составляется конечный сводный план п/п, который отдается на утверждение руководству. После утверждения плана на п/п определяются конечные и промежуточные цели; задачи, решение которых необходимо для достижения целей; средства и способы их решения; требуемые ресурсы, источники и способы их распределения.

Использование норм и нормативов в планировании, виды и их сущность

Нормы - это плановые технико-экономические показатели, кото­рые характеризуют удельные величины расхода ресурсов или предельные временные величины, ут­верждаемые и рассчитываемые на основе анализа, и обеспечивают высокое качество производимой продукции (выполняемых работ) и экономное использование ресурсов. Нормативами называются величины, используемые при расчете норм, и коэффици­енты, характеризующие степень использования орудий или пред­метов труда, это относительный показатель расхода различных ресурсов на производство единицы продукции.

Цель использования норм и нормативов: - они упорядочивают производственную деятельность, подчиняя ее научно обоснованным закономерностям; - являются исходной предпосылкой для планирования, будучи усредненными показателями различных сторон деятельности п/п (использование трудовых ресурсов, технологии, достижения фин.результата и пр.).

В плановой деятельности п/п находят широкое применение различные нормы и нормативы :

1. по видам ресурсов: нормы и нормативы средств труда, предметов труда, рабочей силы.

2. по методам установления: научно – обоснованные, расчетно – аналитические, экспериментальные, отчетно – статистические.

3. по стадиям производства: текущие, страховые, транспортные, производственные, НЗП, ГП.

4. по выполняемым функциям: плановые, организационные, социальные, трудовые, экономические, управленческие.

5. по времени действия: перспективные, годовые, текущие, условно – постоянные, временные, разовые, сезонные.

6. по сфере распространения: межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные, федеральные, региональные.

7. по численным значениям: оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние.

Методы определения норм и нормативов:

1. предварительное нормирование – предполагает наличие общих сведений о предмете нормирования и соответственно, нормы и нормативы определяются опытным путем.

2. нормирование по аналогии – т.е. поиск аналога предмету нормирования. Устанавливаются взаимосвязи между подобными процессами и часто используются корректирующие коэффициенты.

3. детальное нормирование – предмет нормирования разбивается на отдельные составные части и нормы и нормативы получаются в результате сложения отдельных составляющих (с/с).

Трудовые нормы и нормативы – совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных видов трудовой деятельности персонала п/п:

1.Нормы времени – необходимые затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции. (мин/шт).

2.Нормы выработки – необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый период рабочего времени. (шт, метр, ед,).

3.Нормы обслуживания – кол-во рабочих мест, размер площади, закрепленных за одним рабочим, бригадой и пр.

4.Нормы численности – необходимое кол-во работников соответствующей категории для выполнения заданного V работ.

5.Нормы управляемости – число подчиненных работников у одного руководителя подразделения п/п. 6.Норматив длительности – раб времени для выполнения ед работы на одном раб месте или станке. (мин, час, станко-часов).

7.Норматив трудоемкости – затраты труда на производство ед продукции. (человеко-час, человеко-мин., норма-час).

Материальные нормативы – характеризуют величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, оказания услуги с учетом действующих законов спроса и предложения: 1.Норма затрат предметов труда – величина расходов основных материалов, топлива, электроэнергии и др на производство ед продукции.

2.Норматив использования ресурсов – отношение полезно расходуемого материала к уст норме на ед продукции.

3.Норматив использования материалов - степень использования материала и эк эффективность действующей технологии производства и организации.

4.Норматив затрат средств труда и производства – потребность п/п в рабочих местах, производственной площади, и др на выполнение установленного объема работ.

5.Нормативы запасов материалов –для обеспечения бесперебойного хода производства.

6.Нормативы организации производства – оптимальные соотношения м/у основными элементами производств процессов, величины расхода эк ресурсов по стадиям производства.

Планирование сбыта на предприятии

В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и ка­ким образом, что следует предпринять для продвижения этой про­дукции на рынке.

Первый шаг для составления плана сбыта - сбор исходной ин­формации, которая дает наиболее полное представление о положении на рын­ке. В основе планирования - идея о развитии рынка. Исходя из имеющихся оценок продаж и тенденции развития конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную ем­кость рынка для продуктов и услуг п/п, а также возможности организации распределения продукции на рынках. Решение о том, какая часть возможного объема продукции и как должна быть реализована принимает руководство предприятия в целом, учитывая при этом все влияющие факторы. На основании общефирменной оптимальной продуктовой про­граммы в отделе сбыта разрабатывают детальный план сбыта. Он содержит целевые натуральные и стоимостные по­казатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, груп­пам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с разработкой сбытовой программы планируется и складской запас готовой продукции (его оптимальные размеры).

Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли п/п. Если после расчета рыночные доли не удовлетворяют руководство п/п генеральным целям деятельности п/п, то необходимо скорректировать плановые показатели для гарантирования рыночных позиций п/п в долгосрочном периоде.

Контроль сбыта позволяет сопоставить запланированные данные с полученными результатами. Контроль сбытовой деятель­ности проводится по нескольким направлениям. Для этого факто­ры, влияющие на сбытовую политику предприятия, подразделяют­ся на следующие три группы:

1.факторы товара - отличие цены товара от цены конкурентов; его взаимозаменяемость; зависимость от необходимого для его производства оборудования, возможность быстро переключаться на производство других товаров; уровень платежеспособного спроса на товар;

2.факторы положения предприятия - общее положение п/п на рынке; конкуренция; престиж п/п; фин.средства на сбытовые мероприятия; номенклатуры продукции; гибкость производственной и сбытовой программ;

3.факторы рынка - общая емкость рынка; эластичность; число посредников между п/п-производителем и конечными потреби­телями (оптовая торговля, мелкий опт, розница); распределение рынка между конкурентами.

Основанием для планирования сбыта являются показатели про­даж за предшествующие годы (или другие временные отрезки):

1) оборот продаж (количество);

2) стоимость продаж;

3) продажные цены (собственного п/п и конкурентов);

4) собственные прогнозы сбыта;

5) колебания между плановыми и фактическими показателя­ми в прошлом.

Связь с другими разделами плана: план сбыта является самым первым планом по составлению, от него зависят все остальные планы п/п. В свою очередь план сбыта зависит от финансового плана и от запасов на конец периода.

В процессе разработки плана сбыта важным является планирование товародвижения. План товародвижения - планово-управленческие решения в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок. На распределении товаров влияет продвижение, т.е. любая форма сообщений используемая п/п для информирования, убеждения или напоминания потребителям о своих товарах, промышленной политике и стратегических целях и т.п.

Оперативное планирование – представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены вышестоящим руководством или традиционны для предприятия (распределение выпуска продукции по объемам, номенклатуре и установленным срокам). Оно бывает, как правило, краткосрочным.

Стратегическое планирование - заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов (экономический рост, обновление выпуска продукции). Бывает, как правило, долгосрочным.

Задачи и цели стратегического планирования всегда более неопределенны и подвижны, сроки получения конечного результата и суммы расходов менее точны, чем оперативного. При стратегическом планировании лишь устанавливаются общие цели, т.к. неизвестны объекты и объемы работ, технология и нормы продолжительности их выполнения.

Цель разработки плана производства – определить производственную программу предприятия. План производства определяет состав, качество, объем выпускаемой продукции в планируемом периоде.

Необходимая информация для составления плана: общий объем продаж и его распределения внутри планового периода; товарные остатки на начало периода; желаемый запас товаров и комплектующих на складе.

Основные разделы плана:

Запланированные продажи (связь с планом продаж);

Желаемый запас готовой продукции на складе;

Готовая продукция на начало периода;

Продукция для изготовлению или для покупки.

Разработка плана производства осуществляется в следующей последовательности:

Определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, потребность в ней и объем поставок;

На основании объема поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении;

Объем выпуска по отдельным изделиям обосновывается производственными мощностями;

Исходя, из натуральных объемов поставок и производства рассчитывается общий объем продукции в стоимостном выражении реализованной, товарной и нормативной части.

Основной задачей плана производства является максимальное удовлетворение потребности на рынке при наилучшем использовании материальных ресурсов, также он необходим для обоснования эффективности используемых ресурсов инвестором.

Производственная программа – развернутый план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В процессе разработки производственной программы следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут наибольшие конечные результаты. Годовая производственная программа строится, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана.

Методика планирования производственной программы:

Производственная программа предприятия формируется так, чтобы обеспечить выполнение плана продаж с учетом имеющихся производственных возможностей. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место недогрузка мощности, что приводит к завышенным издержкам на производство. Если же производственная мощность наоборот, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. Поэтому производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде. Производственная программа также является основой для расчета планов производства подразделений предприятия.

Методы планирования производственной программы: уровневое прогнозирование, последовательное планирование, ситуационное планирование, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков и пр.

Похожая информация.

Гуляев С.Л.

Условия внешней институциональной среды, в которых появляются и функционируют малые предприятия (МП), являются чрезвычайно нестабильными в силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще не завершен. Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров МП. Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на МП становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях.

Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции МП; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В подобной ситуации само существование МП зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

В вышеуказанных условиях существования МП на первое место выдвигается проблема обеспечения их выживаемости. А это предполагает наличие четко функционирующей системы оперативного и стратегического управления, последнее, в свою очередь, невозможно без использования управленческих технологий, обеспечивающих прозрачность функционирования МП. На сегодняшний день наука о стратегическом управлении предлагает узкий набор методик, позволяющих оценить возможности именно российского малого предприятия, а также спрогнозировать влияние возможных предстоящих событий на его деятельность. Большинство научных работ в этой области основывается на технологиях, разработанных для крупных зарубежных концернов, где вся информация для принятия решений четко структурирована, имеется достаточно данных для принятия стратегических решений. Руководители же большинства российских МП вынуждены работать с неструктурированными массивами данных о состоянии рынка, стратегические решения принимаются в условиях отсутствия достоверной информации о состоянии внешней среды, возможности собственного предприятия иногда переоцениваются, что нередко приводит к печальным последствиям. В условиях роста конкурентной среды российские управленцы МП как никогда испытывают потребность в наличии эффективных технологий управления. Руководители большинства малых предприятий на сегодняшний день принимают стратегические решения, опираясь только на свой собственный опыт и здравый смысл. Принимать адекватные изменяющимся условиям функционирования решения становится все труднее из-за растущей конкуренции, появления новых технологий, постоянно усиливающихся требований со стороны контролирующих и регламентирующих деятельность органов и т.п. Более того, методики и технологии управления требуют от руководителей наличия определенного багажа знаний о закономерностях функционирования систем.

Таким образом, имеет место противоречие между необходимостью осуществления процесса стратегического управления на МП, вызванной динамичностью происходящих изменений, и отсутствием методик, моделей стратегического управления.

Процесс стратегического управления предполагает анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции. Предлагаемая в статье методика оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на технологию, предложенную Ансоффом , однако содержит ряд принципиальных отличий и уже нашла применение на объектах малого предпринимательства Липецкой области.

Алгоритм оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ.
2. Анализ элементов действительного потенциала.
3. Разработка системы стратегий.
4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий.
5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.

Рассмотрим каждый из шагов алгоритма в отдельности.

ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ

Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт. Отметим, также следующее: одна из основных характеристик сегодняшнего регионального МП - владение и управление находятся в одних руках. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), не взирая на прочие обстоятельства. Проведенные исследования показали, что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, МП выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение. Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на МП, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций. В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения:

• предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти);
• предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.

Привлекательность бизнеса - показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Необходимая привлекательность бизнеса - показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.

Следующим этапом стратегического управления на МП, как правило, является поиск направления дальнейшего движения. В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса - это и есть начало данного этапа.

В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей служит бизнес-план. В нашем случае под бизнес-планом следует понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные и спланированные действия по реализации данного конкретного бизнес-проекта. Другими словами: предприниматель уже имеет ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый. Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа:

• МП уже существует и функционирует;
• руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в отношении принципиально нового бизнеса;
• произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.

В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений.

Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом для инвестирования.

Однако необходимо учесть экономические, политические, институциональные и другие факторы, способные повлиять на состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнесов. Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как показателя не столько количественного, сколько качественного - с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того или иного вида бизнеса в будущем.

Необходимая привлекательность действующего бизнеса (НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле:

НП(б1) = ЧДД(б1)*Кн(б1),

НП(б2) = ЧДД(б2)*Кн(б2), где Кн= –1,...,+1

Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную для МП сторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1). В свою очередь, Кн определяется как произведение двух показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние две величины определяются экспертным методом, опираясь в информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.

Через систему мониторинга реализуется механизм оценки влияния изменений во внешней среде на деятельность МП. Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне. В настоящих условиях объект мониторинга - плохо структурированная среда и оценить его по формализованным критериям, по мнению специалистов , нельзя. Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология.

Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический. Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов :

1. Постановка цели.
2. Задание системных принципов.
3. Задание границ внешней среды и ее расщепление.
4. Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.
5. Выбор метода.
6. Реализация, анализ, контроль.
7. Регулирование.
8. Принятие решения.

Проведение мониторинга в условиях деятельности МП осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий. Именно в этой области проявляется талант и умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных. Определение системы показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность МП, - задача, которая также стоит перед российскими управленцами.

Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом , - метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны). Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность. Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.

В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для МП в России предлагаем использование следующих показателей:

1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.
2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции. Определение таких факторов - дело весьма индивидуальное для каждого МП. Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий), которые могут быть приняты во внимание руководителями МП при формировании системы мониторинга. При этом мы отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка. Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и перспективном бизнесе предлагаем использование следующих факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменения спроса. Постараемся их перечислить.

1) Политические события:

• курс реформ, проводимый Правительством и Президентом РФ;
• возможность и частота политических кризисов в стране;
• частота смены Правительств;
• локальные вооруженные конфликты на территории страны;
• отношения с Западом и Востоком;
• свобода передвижения по территории РФ и возможность выезда за границу;
• поддержка местными органами власти какой-либо из политических сил;
• коррумпированность чиновников;
• отношение власти на местах к роли малого предпринимательства и т.п.

2) События в экономике:

• курс национальной валюты;
• ставка рефинансирования;
• формирование и исполнение местного бюджета (направленность, процедура);
• средний уровень зарплаты в городе, регионе;
• наличие стабильно функционирующих предприятий в городе, регионе;
• соотношение частных и государственных предприятий в регионе;
• характер использования муниципальной собственности;
• характер приватизации;
• наличие (отсутствие) в регионе крупных монополистов;
• регулярность выплат в социальной сфере и госсекторе;
• политика местных банков;
• отношения с контролирующими органами;
• покупательная способность населения;
• механизм формирования местных налогов и сборов;
• состояние и характер рынка рабочей силы;
• формирование местной предпринимательской элиты;
• инфраструктура малого бизнеса в городе, регионе;
• вилка доходов и расходов между богатыми и бедными в конкретном городе и т.п.

3) События в социальной сфере:

• степень социальной ориентированности бюджетных расходов;
• демографический и национальный состав населения в городе, регионе;
• география расселения, строительства в населенном пункте;
• состояние и ритмичность движения городского транспорта;
• форма собственности предприятий городской инфраструктуры;
• статистика браков и разводов;
• балансовая принадлежность детских садов, школ и т.п.;
• вес культурной интеллигенции в жизни города, области;
• частота проведения общегородских праздников и мероприятий;
• состояние и активность организованной преступности в городе;
• состояние системы здравоохранения в городе, регионе и т.д.

4) События в технологии:

• состояние сферы НИОКР в регионе;
• появление технологических новинок;
• состояние рынка «ноу-хау»;
• условия импорта технологий и оборудования;
• наличие отечественных аналогов импортного оборудования и т.д.

5) Прочие события, которые могут быть объектом мониторинга:

• прогнозируемые погодные условия на ближайший сезон;
• климатические условия;
• развитие коммуникационных систем;
• доступ к информационным источникам и т.п.

Выделение факторов и оценка влияния их изменения на спрос определяется методом экспертной оценки. Алгоритм оценки может выглядеть следующим образом: выделяются факторы, изменение которых может повлиять на изменение спроса в каждом из видов бизнеса; определяются правила оценки, например: каждому из факторов эксперт присваивает балл в зависимости от степени влияния изменения фактора на изменение спроса в промежутке от –1 до +1. В том случае, если в оцениваемый период прогнозируется качественное изменение фактора (скачок), тогда оценка изменения спроса разбивается на 2 части: до и после скачка; соответственно дальнейший анализ будет рассматриваться с точки зрения влияния фактора на изменение спроса в бизнесе до и после скачка; интегрированная оценка определяется как средняя арифметическая мнений экспертов. Каждой из групп параметров присваивается удельный вес.

В силу того, что собрать максимальное количество данных о конкурентах просто не представляется возможным, для оценки привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции используется схема, предложенная М. Портером . Эта схема заключается в сведении информации к четырем элементам: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Распознать цели конкурентов на ближайшее будущее можно, используя, например, следующие показатели:

• направленность инвестиций;
• направленность расходов на НИОКР;
• кадровая политика конкурента;
• степень обновления продукции;
• возможность диверсификации и т.д.

Текущие стратегии можно определить, используя информацию:

• направленность и агрессивность рекламы;
• текущая кадровая политика;
• доля рынка;
• ценовая политика;
• уровень послепродажного обслуживания и т.д.

Определение потенциала конкурента необходимо осуществлять, используя методику оценки потенциала собственной компании.

Можно предложить следующие правила оценки: в случае, если по указанному параметру позиции конкурента сильнее, то ставится отрицательная оценка в интервале от –1 до 0, если слабее, то ставится положительное значение от 0 до +1; абсолютное значение оценки указывает на степень силы или слабости позиции конкурента по данному параметру. Каждой из групп параметров присваивается вес (суммарное значение весов параметров равно 1).

Организацией системы стратегического мониторинга на МП должен заниматься либо сам руководитель, либо специально подготовленный для этого работник. При этом можно разделить функции сбора информации и анализ информации.

В целом, организация системы мониторинга - дело, требующее творческого подхода со стороны менеджеров.

Возвращаясь к методике оценки привлекательности СЗХ, отметим, что если значение коэффициента привлекательности бизнеса отрицательное - бизнес считается непривлекательным для данной фирмы. Отрицательное значение может быть результатом наличия слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и т.п., а также в случае, если позиции конкурента настолько сильны, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка с теми возможностями, которые имеются на данный момент времени у фирмы, не представляется возможным (либо такая возможность есть, но все издержки и капиталовложения для завоевания рынка скорее всего себя не окупят в прогнозируемый период).

В том случае, если проект предполагает наличие определенных этапов, либо предполагаются качественные изменения внешней среды в течение периода реализации проекта (скачок), тогда коэффициент необходимой привлекательности будет определяться для конкретного этапа либо определяться на ближайший момент до предполагаемого наступления качественных изменений и на ближайший момент после их наступления (примерами таких событий могут быть: выборы в местные органы власти, выборы Президента РФ, принятие нового налогового Кодекса, принятие и вступление в силу нового КЗОТ и т.п.). Под качественным изменением внешней среды следует понимать изменения, последствия которых могут изменить состояние спроса или предложения на рынке конкретного товара или услуги, либо прогнозируется появление нового конкурента, обладающего значительными потенциальными возможностями.

В случае необходимости анализу необходимо подвергнуть несколько вариантов действующего (например, может рассматриваться новый рынок для старого товара с частичной модификацией и т.п.) и перспективного видов бизнеса (могут рассматриваться несколько альтернативных инвестиционных проектов и т.п.). В итоге формируется первоначальный стратегический набор видов бизнеса с наибольшими показателями необходимой привлекательности.

Важность определения необходимой привлекательности бизнеса заключается в том, что именно этот этап является началом определения того, куда МП будет двигаться дальше. Именно этот анализ позволит руководителю-собственнику МП увидеть не только экономическую сторону своих предполагаемых будущих действий, но и их качественную оценку с точки зрения перспектив обеспечения будущего для МП. На данном этапе у руководителя появляется система координат, в которой можно обобщить разновеликие данные о перспективах каждого из видов бизнеса, а также сравнить свои возможности с возможностями конкурента.

АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛАM

Анализ элементов действительного потенциала - отправная точка анализа собственных возможностей. Собственные возможности, которыми обладает предприятие на данный момент, необходимо сравнить с возможностями конкурентов по каждому из видов бизнеса (СЗХ). При изучении деятельности региональных МП было выявлено, что предприятия, сумевшие обойти своих конкурентов, очень тщательно рассчитывали свои внутренние возможности и их развитие было поэтапным; аналогично, верным оказалось и другое - руководители МП, работавшие в привлекательных и имевших перспективу видах бизнеса, очень часто переоценивали возможности своих организаций, что впоследствии сказалось на их конкурентоспособности, хотя и в первом и во втором случаях рынки были достаточно привлекательными с точки зрения рентабельности.

Поэтому этап анализа собственных возможностей в рамках реализации модели стратегического управления проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса (СЗХ), а данные этого анализа используются при расчете коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции.

По своему содержанию эта оценка представляет собой оценку действительных возможностей предпринимателя. Как показало наше исследование, в некоторых МП - там, где достаточно высокий уровень менеджмента, проведение оценки потенциала - вопрос, не требующий больших временных и трудовых затрат; и, наоборот, на тех предприятиях, где нет четкого структурирования деятельности, оценка действительного потенциала компании - вопрос, требующий совершенствования управления, а после этого - оценки потенциальных возможностей.

В целом действительный потенциал МП включает в себя следующие составляющие: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР, персонал, культура отношений. Каждая из составляющих потенциала оценивается по индивидуально разработанным для МП правилам оценки.

На данном этапе интегральная оценка потенциала не производится, поскольку последнюю необходимо проводить в строгой увязке с набором стратегий.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЙ

Система стратегий малого предприятия представляет собой дерево стратегий, при этом каждому стратегическому ориентиру соответствует конкретная стратегия определенного уровня. В качестве конкретных стратегий могут использоваться стратегии, классификация и характеристика которых дана М.И. Кругловым .

В целом дерево стратегий может выглядеть следующим образом (табл. 1):

Таблица 1
Дерево стратегий для объекта малого предпринимательства

Уровень - 0	Уровень-1	Уровень-2	Уровень-3
0. Система стратегий	1. Комплекс стратегий для бизнеса № 1	1.1. Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 1 1.2. Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 1 1.3. Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 1	1.1.1. Стратегия деятельности 1.1.2. Стратегия удовлет ворения потребностей 1.1.3. Стратегия роста по тенциала компании 1.1.4. Стратегия научно технического развития 1.1.5. Маркетинговая стратегия 1.1.6. Стратегия конкурен ции на рынке 1.2.1. Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 1.3.1. Стратегия кадрового планирования 1.3.2. Стратегия набора и отбора персонала 1.3.3. Стратегия стимулиро вания персонала 1.3.4. Стратегия развития персонала
	2. Комплекс стратегий для бизнеса № 2	2.1. Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 2. 2.2. Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 2 2.3. Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 2	2.1.1. Стратегия деятель- ности 2.1.2. Стратегия удовлет ворения потребностей 2.1.3. Стратегия роста по тенциала компании 2.1.4. Стратегия научно технического развития 2.1.5. Маркетинговая стратегия 2.1.6. Стратегия конкурен ции на рынке 2.2.1. Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 2.3.1. Стратегия кадрового планирования 2.3.2. Стратегия набора и отбора персонала 2.3.3. Стратегия стимулиро вания персонала 2.3.4. Стратегия развития персонала
	3. Комплекс стратегий для бизнеса № 3	3.1. Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 3 3.2. Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 3 3.3. Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 3	3.1.1. Стратегия деятель ности 3.1.2. Стратегия удовлетво рения потребностей 3.1.3. Стратегия роста по тенциала компании 3.1.4. Стратегия научно технического развития 3.1.5. Маркетинговая стратегия 3.1.6. Стратегия конкурен ции на рынке 3.2.1. Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 3.3.1. Стратегия кадрового планирования 3.3.2. Стратегия набора и отбора персонала 3.3.3. Стратегия стимулиро вания персонала 3.3.4. Стратегия развития персонала

Рассмотрим региональные особенности разработки и реализации комплекса стратегий согласно классификации, предложенной М.И. Кругловым .

Предпринимательские стратегии

1. Стратегии деятельности

Данный вид стратегий предполагает альтернативу при выборе организационно-правовой формы и структуры деятельности МП.

Малое предпринимательство может быть организовано, согласно российскому законодательству, в виде юридического лица и индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Юридические лица могут быть созданы в следующих организационно-правовых формах: хозяйственные товарищества и общества.

Выбор организационно-правовой формы МП - стратегическое решение, которое определяет следующие правила в управлении предприятием:

1. Отношения собственников МП и управления.
2. Отношения администрации и наемных работников.
3. Распределение рисков и ответственности за принимаемые решения.
4. Мотивационно-правовой механизм управления предприятием.
5. Распределение прибыли от деятельности МП.

Как правило, МП существуют в форме обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, т.к. риск убытков несут участники в пределах размеров своих вкладов в уставный капитал. В отличие от ООО и АО участники товариществ несут ответственность всем принадлежащим им имуществом, что довольно рискованно для условий деятельности МП в России.

Малый бизнес может осуществляться и в виде предпринимательства без образования юридического лица - физическим лицом, зарегистрированным в установленном законом порядке для ведения предпринимательской деятельности. В этом случае предприниматель может выступать работодателем, собственником имущества, иметь расчетный и валютные счета в банках. Предприниматель без образования юридического лица несет риск убытков всем принадлежащим ему имуществом.

Выбор организационно-правовой формы деятельности зависит от:

• стратегических целей деятельности;
• отраслевой направленности деятельности МП;
• размеров бизнеса;
• степени разделения функций владения и распоряжения имуществом;
• личных возможностей руководителя или собственника;
• величины стартового капитала;
• издержек функционирования;
• территориальной разобщенности подразделений и т.п.

Проведенные исследования юридических аспектов работы региональных МП показали еще одну важную деталь: один и тот же малый бизнес может существовать и функционировать как в виде юридического лица, так и одновременно в виде частного предпринимателя без образования юридического лица. При этом у менеджеров есть возможность маневра в управлении финансовыми и материальными потоками. Подобной формой хозяйствования пользуются 95% всех изученных региональных МП. Исключение составили фирмы, где собственники, желая упростить систему контроля за деятельностью топ-менеджеров, директивно централизовали финансовые и материальные потоки, а также инвестиционные компании, работающие на фондовом рынке (правила «игры» на этом рынке жестко регламентированы ФКЦБ РФ, и предъявляется ряд требований к организационно-правовой форме, размеру уставного капитала, квалификации персонала).

Более того, предприниматели без образования юридического лица могут взять на себя часть функций в общем управлении деятельностью юридического лица - МП. Например, одно из малых предприятий, работающих на рынке производства рекламной полиграфии, передало часть функций предпринимателю, а именно: прием заказов и контактирование с рекламодателем, управление деятельностью рекламных агентов; в то же время МП - юридическое лицо осуществляло производственные и учетные функции. При этом большая часть персонала (рекламные агенты) была сконцентрирована при предпринимателе, что позволило оптимизировать финансовый результат. Однако не следует забывать о том, что подобные отношения, возникшие между МП - юридическим лицом и предпринимателем без образования юридического лица, должны быть зафиксированы юридически в виде договора простого товарищества, который может быть негласным и предусматривать все возможные аспекты распределения обязанностей и ответственности, касающиеся совместной деятельности.

Структура деятельности МП определяется разнообразием видов деятельности и их удельным весом (значимостью) в общем результате деятельности. Разнообразию деятельности свойственны два противоположных процесса: диверсификация (расширение разнообразия) и специализация (сужение разнообразия).

Уровень специализации и диверсификации деятельности МП может оцениваться широтой ассортимента, т.е. числом наименований выпускаемой продукции. При прочих равных условиях, чем уже ассортимент, тем выше уровень специализации и ниже уровень диверсификации производства. Очевидно, что при стабильных условиях функционирования и стабильном уровне потребностей в продукции МП и регулярных потоках факторов производства более предпочтительна специализация деятельности, обеспечивающая снижение издержек производства и высокое качество продукции. Однако МП вынуждено функционировать в нестабильных условиях внешней среды и возникает необходимость диверсификации деятельности, гибкого изменения структуры производства, маневрирования располагаемыми ресурсами.

Диверсификация деятельности достигается :

• включением в состав МП направлений различной предметной и технологической специализации;
• приданием свойств гибкости технологическим системам и оргструктурам, а также специалистам и менеджерам (что создает возможность маневрирования видами деятельности);
• развитием различных видов деятельности на базе передовой технологии, которой владеет МП.

Параметры диверсификации деятельности для МП представлены в табл. 2.

Таблица 2
Параметры диверсификации деятельности для МП

Диверсификация деятельности МП осуществляется в рамках определенной специализации. При этом задачей стратегического управления является определение оптимального сочетания специализации и диверсификации деятельности в свете достижения стратегических ориентиров и целей. Стратегии диверсификации и специализации тесно связаны с системой стратегий МП в целом, поэтому различные сочетания параметров специализации и диверсификации, как показал анализ деятельности ряда региональных МП, могут носить уникальный для той или иной фирмы характер.

Приведем ряд примеров реализации стратегии деятельности, где сочетаются стратегии специализации и диверсификации (данные о стратегии деятельности получены из личных контактов руководства МП и автора).

Специализация по технологии

Фирма специализируется на производстве печатной продукции трафаретным способом.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие областей применения и назначения продукции.

1.1. Рекламная полиграфия: печать фирменной символики на любой поверхности в рекламных целях.
1.2. Печать выходных данных на изделия промышленного и бытового назначения (ярлыки для одежды, изображение электросхем на приборах и т.п.).
1.3. Печать на дорожных знаках.

2. Разнообразие запечатываемых поверхностей (бумага, ПВХ, полистирол, полиметилакрилат, ткань, стекло, металл).

Специализация по продукции

Фирма специализируется на производстве филенчатых дверей из натурального дерева по индивидуальным размерам.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие ассортимента (существует более 30-ти видов дизайна).
2. Разнообразие видов продукции и типоразмеров (от эксклюзивных дверей без наличия сучков на филенчатых элементах из ценных пород дерева до дверных блоков с сучками на филенках из сосны, отделка дверей в разные цвета, покрытие лаком).
3. Разнообразие деятельности по сопровождению продукции (снятие размеров дверных проемов, доставка и установка дверей, врезка замков, установка наличников).

Нишевая специализация

Фирма специализируется на производстве фрез для деревообрабатывающих фрезерных станков.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие диаметров под посадку на вал (2 типоразмера).
2. Разнообразие конфигураций режущих частей (12 видов филенчатых рисунков).
3. Разнообразие применения в производстве различных видов продукции (фрезы для производства дверей, окон их клееного бруса, наличников, вагонки, мебельных фасадов).
4. Разнообразие видов деятельности по жизненному циклу продукции/технологии (участие в планировании дизайна новой мебели (совместно с предприятиями - производителями мебели), участие в проектировании фрезерной оснастки станков, изготовление фрез, их тестирование).

2. Стратегии роста потенциала компании

Непосредственно сам потенциал организации является объектом реализации стратегии. Выделяют несколько альтернативных стратегий роста.

Стратегия интенсивного роста потенциала МП, реализация которой ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения МП или участия в других компаниях.

Подобная стратегия предполагает интенсификацию усилий фирмы по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Как правило, это характерно для принципиально новых видов бизнеса, ранее не существовавших в регионе. Примером тому может служить опыт одного из МП, появившегося в г.Липецке и предложившего для потребителей принципиально новый вид услуги (новым он являлся для города, хотя в других регионах России он существовал уже несколько лет), а именно: коммерческая услуга по экспресс-доставке жителей в любую точку города на такси, при этом использовался личный легковой транспорт водителей. В течение года количество машин возросло с 20 до 200.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Фирмы выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и менее рискованный способ действия. Более того, проведенные исследования показали, что руководители и собственники МП сознательно не шли на реализацию стратегии интенсивного роста, хотя наблюдался рост спроса на продукцию, предлагаемую фирмой. Это связано с тем, что рост потенциала компании предполагает привлечение дополнительных инвестиций в виде приобретения более производительного оборудования, новых информационных технологий. Для этого требуются кредиты, а, с одной стороны, их получение вызывает определенные трудности (банкам выгодно предоставлять краткосрочные кредиты, привлечение же долгосрочных кредитов требует выполнения массы гарантийных условий, которых у МП попросту нет), с другой стороны, руководство малых предприятий не желает попадать в зависимость и рисковать собственным делом, руководствуясь принципом «продвижения вперед маленькими темпами». Такую стратегию продемонстрировали 95% обследованных МП.

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих МП сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. Данная стратегия часто используется в условиях введения внешнего управления при процедуре банкротства предприятий.

3. Стратегии удовлетворения потребностей

Стратегия опережения потребностей: когда выпускаемый предприятием вид продукции перестает удовлетворять потребности в силу их изменения и затухает спрос по жизненному циклу спроса, требуется осуществить переход к производству принципиально нового вида продукции с новым жизненным циклом спроса. Такой переход осуществляется на основе создания новой технологии. Так как спрос на новый вид товара на стадии его признания может расти медленно, целесообразно предлагать этот товар потребителю до затухания спроса на старый товар с тем, чтобы в период затухания спроса новый товар был признан потребителем. Для этого потребуется принять решение о создании новой технологии и новой продукции с опережением затухания спроса на старый товар, осуществить техническую подготовку производства и начать выпуск новой продукции. Основанием для реализации такой стратегии, очевидно, является предвидение новых потребностей. Риск МП зависит от степени признания потребителями нового товара, а, следовательно, от достоверности прогноза новых потребностей. Решающую роль в реализации данной стратегии играет система развития и маркетинга. Практически это осуществляется путем формирования рабочих групп по разработке и внедрению новой продукции на рынок. Особый акцент здесь сделан на формировании системы коммуникации, направленной на развитие спроса и совершение пробных покупок. Подобную стратегию могут реализовать только те предприятия, которые имеют в своем распоряжении мощный НИОКР. Проведенные исследования среди региональных МП показали, что подобную стратегию реализуют только торговые предприятия-дилеры крупных производителей. В особенности наблюдалось весьма активное предложение на рынке качественно новых строительных материалов для отделки домов, квартир, офисов.

Для реализации стратегии эквивалентности системы продукции системе потребностей МП предстоит освоить методику маркетинговых исследований. В целом реализация данной стратегии зависит от ряда условий: наличия достаточной информации о состоянии рынка и поведении потребителей, уровня нестабильности внешней среды предприятия, состояния системы развития, позиций предприятия в конкуренции, инвестиционных возможностей и т.д. Положение усугубляется тем, что система маркетинга на МП в России еще не развита в достаточной мере. Инвестиционные возможности крайне ограничены. В этих условиях на первый план может выйти конкурентная реакция на сигналы рынка. Основной девиз данной стратегии: «Необходимо здесь и сейчас предлагать потребителю то, за что он здесь и сейчас готов платить». Изучение деятельности ряда региональных МП явно показало, что их успех есть результат не столько работы маркетологов, сколько чутья и интуиции руководителя. Только 1% из всех обследованных региональных МП, детально исследовав рынок, предлагает именно ту продукцию, которая продается.

Реализация стратегии эквивалентности потребностей и возможностей предполагает перевод производственной системы на выпуск новой продукции, если этот перевод осуществляется в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса, т.е. не требует перехода к новой технологии (стабильная технология). В системе развития в этом случае осуществляется лишь разработка новой продукции применительно к существующей технологии. Период изменения производственной системы должен опережать изменение потребностей, в этот период осуществляется техническая подготовка производства. В этом случае возможно обеспечить соответствие выпускаемой продукции спросу и в период затухания спроса на старую продукцию перейти к выпуску новой. Риск такой стратегии заключается в том, что затухание спроса может еще длительно не наступать и запуск в производство новой продукции окажется неоправданным. Такая стратегия особенно характерна для тех МП, которые имеют постоянных клиентов и отслеживают их готовность приобрести новый продукт. Например, одна из липецких фирм предлагает своим клиентам новую форму упаковки их продукции, по своим качественным характеристикам отличающуюся от привычных форм: для бутылки - упаковка в виде «терема» или «замка»; для макарон - в виде «сундучка» и т.п.; данная продукция предлагается мелкими тиражами, таким образом фирма, имея уже пакет заказов на обычную упаковку, предлагает этим же клиентам качественно новую, способную стимулировать сбыт их продукции.

Стратегия догона потребностей: если решение о переходе к производству новой продукции при той же технологии принимается по сигналу о затухании спроса на выпускаемую продукцию, то выпуск новой продукции будет осуществляться с отставанием от изменений потребностей. При такой стратегии предприятие рискует потерять рынок, или доля сбыта на рынке уменьшится. Степень риска зависит от гибкости системы развития и производственной системы. Весьма частым является случай, когда на МП принимаются решения о выводе того или иного товара или проникновении на тот или иной рынок без учета максимальной емкости последнего, а также без учета иных факторов, способных оказать влияние на спрос. Это происходит в связи с отсутствием достоверной информации о состоянии рынка, перспективах его развития. Например, многие торговые предприятия осуществляли закупку одежды тех моделей, которые были в моде в прошедшем сезоне, в надежде, что спрос на эту одежду все еще существует и не будет падать (подобный пример характерен оказался, как показали исследования, и для МП, работающих в других отраслях); однако тенденции в моде изменились, и МП вынуждено было продавать вышедшие из моды модели ниже закупочной цены, дабы получить дополнительные оборотные средства.

4. Стратегии научно-технического развития

В современных условиях стратегии научно-технического развития определяются руководством МП. Как правило, создаются рабочие группы НИОКР, оснащенные экспериментальным оборудованием. Основной задачей этой группы является осуществление нововведений при функционирующем технологическом процессе, вливание нововведений в действующую структуру производства (нововведенческий конвейер). Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности и обособленности: чем выше степень обособленности системы, тем менее продолжительным будет такт нововведения. И, наоборот, чем выше степень целостности системы, тем более продолжительным будет такт нововведения. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику и тактику развития.

При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции МП на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера. Можно выделить следующие стратегии:

1. Стратегия лидерства. Эта стратегия основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии. Как показали исследования, на региональном рынке стратегия лидерства реализуется на базе научных открытий в той или иной области, нашедших применение на крупных предприятиях (при этом создается МП, которое занимается внедрением этого открытия в жизнь и финансируется крупным предприятием) либо в социальной сфере, и финансируется в рамках государственных или специальных программ (последнее - крайне редкий случай).
2. Стратегия следования за лидером. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. В силу того, что законодательство о защите интеллектуально-промышленной собственности на территории РФ практически не работает, МП используют возможность копирования технологии ведущего конкурента. По данным наших исследований, в Липецкой области более 80% малых предприятий используют самодельные станки, изготовленные по образу и подобию промышленных моделей; нелицензионные программные продукты; заменители сырья и т.п., при этом в большинстве своем эта деятельность осуществляется без соответствующих разрешений и лицензий. Получение соответствующих разрешений требует приведения в соответствие с нормативами технологии, условий труда, в конце концов качества продукции. Сформировалась такая ситуация, что конечный покупатель оказался незащищенным от потребления некачественной продукции. Государственные органы, в свою очередь, ужесточили контроль за соблюдением законодательства в области сертификации и стандартизации продукции, а это поставило перед МП очередные барьеры для входа на тот или иной рынок. В итоге, те предприятия, которые смогли завоевать часть рынка, стремятся легализовать свою деятельность с точки зрения лицензирования и сертификации.
3. Стратегия технологического скачка. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов ее создания для удовлетворения новых потребностей. В области технологии стремятся найти возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.

Как правило, российские МП идут на приобретение уже существующих технологий. Как показали исследования инвестиционной деятельности МП на территории г. Липецка за 1999 г., приобретение и внедрение новых технологий имеет следующую отраслевую направленность (в процентах к объему инвестиций в технологию):

• развлекательный бизнес - 25%;
• услуги в области телекоммуникаций (мобильная связь) - 20%;
• деревообработка и мебельный бизнес - 25%;
• ресторанный бизнес - 10%;
• рекламный и полиграфический бизнес - 10%;
• технологии в области обслуживания автотранспорта - 5%;
• остальные виды малого бизнеса - 5%.

5. Стратегии маркетинга

Стратегии маркетинга представляют собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде МП. Рынок диктует свои «правила игры», не считаться с которыми не может ни одно предприятие. Выделяют следующие стратегии маркетинга.

Стратегия расширения рынков. Основная цель - увеличение объема продаж. Этого можно достичь различными способами:

А. Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем:

• привлечения новых потребителей с помощью рекламы;
• побуждения покупателей к более частому потреблению товара;
• побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
• обнаружения новых возможностей использования.

Б. Увеличением своей доли рынка за счет:

• улучшения товара или оказываемых услуг;
• изменения позиционирования марки;
• значительного снижения цены;
• укрепления сбытовой сети;
• мероприятий по стимулированию сбыта.

В. Приобретением рынков путем:

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
• совместной деятельности для контроля большей доли рынка.

Г. Защитой своего положения на рынке: активизировать для этого управление маркетингом путем:

• небольших улучшений товара и позиционирования;
• защитной стратегии ценообразования;
• укрепления сбытовой сети;
• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Д. Организацией рынка: повлиять в разрешенных законодательством пределах на уровень эффективности сегмента, например:

• установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;
• создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Анализ деятельности региональных МП показал, что группы подстратегий А и Б характерны для практически всех предприятий; группу подстратегий В и Д способны реализовать только те МП, у которых высок показатель потенциала маркетинга (четко организованная система мониторинга рынка + результативное подразделение, ответственное за маркетинг).

Стратегия изменения каналов распространения товаров . Цель стратегии - рост объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Имеется ряд альтернатив при реализации данной стратегии:

А. Освоение новых рыночных сегментов: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например:

• предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;
• изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;
• предложить товар в другом секторе промышленности.

Б. Новые каналы сбыта: ввести продукт в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющейся.

В. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы города, области и т.д.

Стратегия изменения каналов распространения товаров опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Подобная стратегия, по мнению ряда руководителей, стала актуальной в связи с обострившейся конкуренцией практически на всех рынках (особенно в 1999–2000 гг.). Реализация данной стратегии требует от МП уже не просто активизирования рекламной коммуникации, а создания обособленного подразделения, отвечающего за сбыт продукта на новом рынке.

Стратегия изменения структуры ассортимента . Данная стратегия предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей продукции (в случае частичного изменения ассортимента продукции), что, в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технологической системы или реконструкции отдельных производственных участков. Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляются в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса. Полная смена ассортимента реализуется при инновационной реакции. Она предусматривает переход к новому жизненному циклу технологии/спроса и достигается проектированием новой структуры и новых моделей всего ассортимента продукции с одновременной реконструкцией технологической системы.

В части полной смены ассортимента подобная стратегия свойственна в регионе только для торговых МП. Как показывает практика липецких малых предприятий, введение в имеющийся ассортимент дополнительных позиций требует от них значительных капиталовложений, поэтому данная стратегия реализуема с положительным эффектом в краткосрочном периоде только при условии попадания новинкой «в десятку» платежеспособного спроса. В противном случае (и на это указали большинство из менеджеров МП) вывод продукта на рынок затянется и затраты на его дальнейшее продвижение могут себя не оправдать. На липецких МП такая стратегия реализуется либо при наличии пакета оплаченных заказов, либо при гарантированном заказе со стороны монополий.

Стратегия изменения технологической специализации. Изменение технологической специализации достигается на основе радикальных нововведений. При перестройке технологии на удовлетворение иных потребностей необходимо осуществлять реконструкцию технологической системы с максимальным использованием достигнутого технологического потенциала. Этим условием в большей мере определяется поиск предпочтительного сегмента на рынке и будущий ассортимент продукции. МП, осуществляющие конверсию производства с целью удовлетворения новых потребностей, производят поиск новых потребностей и параллельно ведут работы по созданию новой продукции.

Последнюю стратегию реализуют те липецкие предприятия (или предприниматели), которые уже имеют устойчиво функционирующий бизнес и желают инвестировать в принципиально новый. Более того, реализация данной стратегии должна являться результатом цикла стратегического управления (мониторинг среды - оценка привлекательности бизнеса - оценка потенциала - разработка системы стратегий - оценка возможности ее реализации (корректировка) - реализация стратегии).

Обобщая стратегии маркетинга, отметим, что одним из важных направлений конверсии производства является адаптация приоритетов деятельности МП к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии/спроса. На начальной стадии необходимо как можно точнее понять требования потребителей и адаптировать к ним ассортимент и параметры качества продукции. В этих целях предприятия должны проводить маркетинговые исследования и осуществлять управление ассортиментом.

На переходной стадии жизненного цикла технологии/спроса в целях достижения максимальной эффективности производства технологию адаптируют к изменениям продукции.

На развитой стадии данного жизненного цикла важно достичь устойчивости структуры ассортимента и параметров качества.

6. Стратегии конкуренции на товарном рынке

Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.

Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

«Силовая» стратегия - стратегия доминирования на рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а, следовательно, и снижение цены продаж. В этом случае товар производится в широком ассортименте и бывает доступным по цене. Подобную стратегию способны реализовать только те МП, которые в высокой степени обладают возможностью использования значительного количества оборотных средств в производстве и реализации продукции.

Нишевая стратегия - стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу. Узкая специализация таких фирм позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Данная стратегия характерна для большинства узкоспециализированных липецких МП, поскольку их собственники в прошлом имели опыт работы в той или иной сфере на государственных предприятиях в советский период. Организовав МП, они находят применение не только своему предпринимательскому таланту, но и узкопрофессиональным навыкам, а также привлекают специалистов определенной категории для ведения бизнеса и совершенствуют технологию.

Приспособительная стратегия - стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Такая стратегия реализуется МП, обладающими высоким коммуникативным потенциалом. Как правило, руководители таких предприятий ведут работу по поиску полезных контактов с руководителями крупных компаний, органами власти и т.п. с целью выявления производственных потребностей последних. Вторым этапом реализации такой стратегии является предложение именно того продукта или услуги, в которых нуждаются заказчики, при этом МП выступает в качестве квалифицированного посредника.

Пионерская стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи или высокие доходы в случае удачи. Данную стратегию из всех исследованных МП реализуют только авторизированные дилеры крупных зарубежных и отечественных компаний.

Подводя черту под рассмотрением комплекса предпринимательских стратегий, считаем важным отметить следующее: разработка системы (дерева) предпринимательских стратегий должна проводиться с учетом и во взаимной увязке с миссией фирмы, ее потенциалом, а также с учетом системы организационных и трудовых стратегий.

Организационные стратегии

Переходя к рассмотрению комплекса организационных стратегий необходимо отметить, что само построение структур не является законченным процессом, и постоянно вводятся корректировки в зависимости от меняющихся условий деятельности и стратегических установок руководства МП.

Проведенный анализ организации деятельности липецких предприятий позволил сделать следующие выводы:

• в сфере малого предпринимательства можно наблюдать различные виды организационных структур и их комбинации;
• на наиболее преуспевающих МП структурирование осуществляется в зависимости от характера бизнес-процессов, реализующихся в компании.

В результате проведенного анализа эволюции управления МП в различные периоды времени (1991-1999 гг.) можно сделать следующие выводы об особенностях эволюции оргструктур региональных малых предприятий:

1. 1991-1993 гг. - активный период первоначального накопления капитала. Для этого периода развития малого предпринимательства наиболее характерной оргструктурой компании является линейно-функциональная. Принятие решений жестко централизовано; практически отсутствует система делегирования полномочий. Внутренние связи в компании не упорядочены; информационные потоки не структурированы; принятие решений базируется на принципе «делаю то, что приносит прибыль сейчас».

В качестве элементов организационного структурирования выступают в основном следующие подразделения:

• отдел сбыта;
• ОМТС;
• бухгалтерия;
• производственный отдел.

Подразделения, отвечающие за маркетинг, финансовое управление, - практически отсутствуют; существующие же функции этих подразделений распылены среди основных.

Причины перечисленных особенностей структуризации, существовавшей в данный период на МП, лежат, по нашему мнению, в двух основных плоскостях: во-первых, внешние условия существования малых предприятий на тот момент носили крайне нестабильный характер, уровень конкуренции - слабый, множество незаполненных рыночных ниш и т.п.; во-вторых, основной целевой установкой собственников МП являлась максимизация прибыли и обеспечение личного благосостояния (тогда не ясно было, в каком направлении страна будет двигаться дальше, какими будут реформы, отсутствовала уверенность в стабильности будущего).

2. 1994-1996 гг. - период активной приватизации в России. Линейно-функциональные структуры продолжают превалировать, однако в тех отраслях, где уровень конкуренции становится выше, появляются дивизиональные структуры.

В этот период в силу различных обстоятельств появляются и активно развиваются следующие функции:

• маркетинг;
• управленческий учет.

Появление и развитие этих функций обусловлено изменениями, происходящими как во внешней среде, так и внутри организации. Что касается последнего, то проведенные исследования показали, что у руководителей и собственников тех МП, которые выжили в первый период и продолжили свое существование, частично изменилась система ценностей в отношении назначения существования своего предприятия: важным становится не только и не столько получение сиюминутной прибыли, но и то, как МП будет выглядеть в будущем и на каком рынке будет работать через некоторый промежуток времени. Особое внимание уделяется конкурентным позициям фирмы на рынке.

В этот период, как показали исследования, руководители и собственники МП начинают решать вопросы внутренней эффективности функционирования своих фирм. Начинается поиск резервов снижения издержек производства и обращения, повышения эффективности производства и качества продукции. Это, в свою очередь, повлекло возникновение дополнительных функций и обязанностей, что отразилось на структуре МП: такие функции как контроль качества, контроль за выполнением сроков обязательств частично делегируются подразделениям; меняется система мотивации персонала: вводится система оплаты труда, включающая в себя гибкие механизмы премирования и санкций, что в конечном итоге отражается на производительности и эффективности труда. Маркетинговые функции выделяются в отдельное подразделение (или передаются отдельному человеку, занимающемуся только маркетингом) и носят, как правило, стимулирующий сбыт характер.

3. 1997-1999 гг. - период острой конкуренции практически во всех отраслях.

В этот период активно начинают развиваться дивизиональные структуры. Это связано прежде всего с тем, что основная масса МП имеет определенную специализацию и в том случае, когда появляется новая бизнес-структура (новое направление деятельности), - ее выделяют в отдельный дивизион с делегированием основных полномочий. В то же время многие МП не отходят от линейно-функциональных структур.

В деятельности малых предприятий начинают появляться качественно новые функции и им придается особое значение в управлении:

• бюджетирование - руководители пытаются отслеживать и управлять денежными потоками;
• управленческий учет - калькулирование себестоимости с целью выявления резервов ее снижения;
• маркетинг - налаживаются прямые отношения с клиентами, ведется изучение рынка.

Придание этим функциям определенного веса обусловило появление финансовой структуры МП, где выделяются центры затрат, центры прибыли, центры финансовой ответственности. Однако подобное структурирование существует не на всех малых предприятиях. Полученные данные из анализа деятельности МП на территории г. Липецка показали, что подобное структурирование существует только у 3% фирм, необходимость же в нем ощущают 45%. Тем более, что подобная структуризация позволяет получать данные для системы стратегического управления.

Таким образом, обобщая комплекс организационных стратегий, в качестве организационных структур, характерных для малого предпринимательства в России, можно назвать:

1. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение внутренней эффективности функционирования системы (в этом случае доминирующими компонентами менеджмента являются такие подсистемы управления, как МТС, сбыт, производство, себестоимость, учет).
2. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение удовлетворения потребностей рынка (в этом случае доминируют компоненты: маркетинг, реклама, бюджетирование, НИОКР).
3. Смешанные структуры. В сфере малого предпринимательства подобный тип структур, обеспечивающий всесторонний охват управленческих функций, встречается весьма редко, хотя в последнее время с ростом уровня профессионализма менеджеров и качества управления в целом важность такого охвата становится жизненно необходимым условием.

В целом, выбор стратегии структуризации МП подчинен набору предпринимательских стратегий, реализуемых предприятием, а также условиям рыночного и институционального окружения.

Трудовые стратегии

Стратегия кадрового планирования . В реальной действительности кадровым планированием занимается непосредственно директор МП. На большинстве обследованных региональных предприятий кадровое планирование осуществлялось бессистемно (в 87% МП). Персонал подбирался исключительно из принципов полезности для предприятия (95%). Очень часто трудоустройство осуществлялось по рекомендациям (в 35% исследуемых МП). Иногда случалось, что принятый на работу человек не соответствовал тем требованиям, которые ему предъявлялись, а те функции, которые он не мог выполнять, перекладывались на других работников, что нередко приводило к возникновению конфликтных ситуаций. Только 5% руководителей смогли четко определить характеристики работников, которые требуются для МП на ближайшую перспективу.

Стратегия набора и отбора персонала . В обследованных региональных МП подбор персонала осуществлялся: 40% по рекомендации знакомых и вызывающих у руководителя доверие людей, 30% вакансий заполнялись продвижением по службе собственных работников, 30% вакансий - при помощи внешних источников привлечения (при этом только 5% фирм пользовались услугами кадрового агентства).

Стратегия стимулирования персонала . На исследуемых российских МП программы вовлечения работников в решение вопросов производительности как таковые формально не выдвигаются и не реализуются, существуют лишь отдельные элементы таких программ. Это происходит в силу того, что, как правило, управление на большинстве МП жестко централизовано.

На 95% исследованных региональных МП основным мотивирующим воздействием на результативность работ персонала является величина заработной платы. Только 4% работников (как правило, туда входят директора и собственники МП) мотивированы не только денежным стимулом, но и интересной работой, имеющей материальные перспективы. В настоящее время 85% всех технологических новинок осуществлены руководством и только 15% непосредственно рядовыми рабочими. Только 12% руководителей готовы внедрять технологии мотивации, позволяющие увеличить результативность деятельности компаний, остальные же уверены, что результативность труда нанятого ими персонала зависит только от величины заработной платы.

ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЙ

После того как система стратегий разработана, необходимо оценить, насколько она реализуема с точки зрения имеющегося у МП потенциала. Этот шаг в конечном итоге является одним из самых важных, поскольку именно данный анализ позволит разделить «желаемое» и «действительное» и, в итоге, определить «реальное». И сам бизнес и система стратегий могут быть весьма привлекательными для МП. Однако, как показывает практика, переоценка своих возможностей ведет либо к пересмотру ориентиров и стратегии, либо к «растягиванию» во времени реализации стратегии, что может сильно повлиять на позиции фирмы в конкуренции. Поэтому для каждого вида бизнеса необходимо оценить необходимый стартовый стратегический потенциал, обусловливающий внутренние возможности компании для реализации разработанного комплекса стратегий.

Перед тем как перейти к описанию и характеристике стартового потенциала сформулируем принципы его оценки:

1. При оценке действительного и стартового потенциала должны использоваться одни и те же показатели в каждом из его элементов.
2. При оценке действительного потенциала кроме качественной оценки необходимо дать краткое описание состояния каждого из элементов на момент начала реализации стратегии.
3. Для каждого из видов бизнеса оценка потенциала должна проводиться изолированно от использования одного элемента потенциала в двух бизнесах и т.п. Такой принцип необходим для оценки стратегической гибкости потенциала. Возможный синергизм легче и лучше учитывать при разработке механизмов управления стратегическим набором.
4. Оценка стартового потенциала должна учитывать количественные и качественные параметры ориентиров и стратегии.
5. Каждому из элементов потенциала в каждом из видов бизнеса придается удельный вес в промежутке от 0 до 1. Сумма весов равна 1.

   Определение значимости каждого из элементов потенциала имеет принципиальное значение. Это связано с тем, что состояние спроса и инфраструктуры того рынка, на который желает выйти МП, предъявляет разновеликие требования к элементам потенциала.

   Приведем реальный пример. Одно из крупных подразделений одного из липецких заводов было приватизировано и выделено в отдельное общество в 1993г. Вновь образованное предприятие попадало под статус МП и имело производственные мощности для изготовления изделий из металла для населения, а именно: металлических дверей, решеток и т.п. (по оценкам собственников и руководителей этот рынок считался наиболее перспективным). С точки зрения производственной составляющей потенциала МП имело практически неограниченные возможности (предприятие владело цехом в несколько тыс. кв.м., необходимыми металлообрабатывающими станками), однако внутренняя оргструктура осталась «прежней», доставшейся по наследству. Отсутствовала система работы с заказчиками, четко выраженные коммуникационные возможности - одним словом, маркетинговая составляющая потенциала практически отсутствовала. Предприятие не смогло реализовать свои возможности, хотя бизнес был привлекательным. В данном случае для указанного МП маркетинговая составляющая имела куда более важное значение, чем производственная, поскольку этого требовал рынок. Другое же предприятие-конкурент вовсе не обладало никакими мощностями, однако смогло развернуть мощную коммуникационную активность, наладить систему приема заказов и, в конечном итоге, арендовало производственные мощности для изготовления продукции. Последнее МП и по сей день является лидером на данном рынке.

6. 6. Наконец, состояние стартового потенциала можно сравнить с состоянием спортсмена перед стартом на ответственных соревнованиях (его физические данные: частота биения сердца, мышечный тонус, спепень «разогретости» мышц, данные физической силы, выносливость, а также его психологический настрой: боязнь проиграть, воля к победе и т.п.).

Оценка уровня отдаленности стартового потенциала от действительного показывает, насколько желательные возможности компании удалены от действительных. Данный анализ проводится методом экспертной оценки (в качестве экспертов выступают, как правило, руководители соответствующих подразделений компании). Степень удаленности каждого элемента оценивается в интервале от 0 до 1 (0 - максимальная удаленность; 1 - полное совпадение). При этом каждому из элементов присваивается удельный вес, соответствующий значимости для данного бизнеса и данной системе стратегий.

В итоге полученные данные суммируются и формируется коэффициент достаточной привлекательности бизнеса (Кд(бi)).

ОЦЕНКА ДОСТАТОЧНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА

Оценка достаточной привлекательности бизнеса проводится для того, чтобы собственники и менеджеры вполне точно представляли, какой из видов бизнеса не только привлекателен, но и реально доступен для реализации намеченной стратегии, исходя из имеющихся у МП возможностей.

Достаточная привлекательность (ДП(бi)) оценивается путем умножения показателя необходимой привлекательности бизнеса (НП(бi)) на коэффициент достаточной привлекательности бизнеса Кд(бi):

ДП(бi) = НП(бi) * Кд(бi).

Таким образом формируется стратегический набор, в котором виды бизнеса выстраиваются в порядке убывания показателя достаточной привлекательности. В том случае, если бизнес сменил свой порядковый номер в сторону увеличения (т.е. показатель достаточной привлекательности изменил его положение в группе), тогда набор стратегий следует пересмотреть или доработать, чтобы привести в соответствие стартовые и действительные возможности.

Сформулируем выводы о возможностях разработанного подхода. Данная модель позволяет:

• оценить перспективы развития действующего бизнеса (сферы деятельности конкретного малого предприятия) и тех СЗХ, на которые предприниматель желает получить выход;
• оценить влияние возможного изменения во внешней среде на перспективы деятельности МП;
• разработать комплекс стратегий для каждой СЗХ;
• оценить собственные возможности предприятия: финансовые, маркетинговые, организационные, новационные, трудовые и возможности корпоративной культуры;
• сопоставить имеющиеся возможности с критичным для реализации стратегии уровнем;
• выбрать те СЗХ, которые отвечают миссии и возможностям фирмы.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой - третье издание. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998.

3. Е. Дихтль, Х. Хершген. Практический маркетинг. - М.: Высш. шк.: Инфра-М, 1996.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998.

Введение

Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке. Основными элементами процесса управления являются: 1- проблема; 2- ее решение; 3- люди, решающие ее.

Проблемой называют обычно несоответствие фактического результата по отношению к желаемому. Чтобы решить проблему нужно охарактеризовать саму проблему- место, время ее возникновения, содержание, границы распространения, а также охарактеризовать ситуационные факторы.

Концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии носит название управленческое решение. Местом проблемы является ЗАО “Diamand”.

ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.

Актуальность выбранной проблемы состоит в том, что в условиях рыночной экономики прибыльность является важнейшим показателем любой экономической структуры, в том числе и ЗАО “Diamand”. В условиях нестабильности цен, кризиса экономики, инфляции, когда имеется необходимость в повышении заработной платы, прибыльность любой организации должна постоянно увеличиваться.

Задачами контрольной работы являются:

1) Сбор, обработка и анализ информации.

2) Портфельный анализ, является основной составляющей стратегии маркетинга и позволяет осознанно подойти к пониманию механизма стратегического маркетинга.

3) Функционально-стоимостной анализ (ФСА) проблемы. ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций как изделия, так и любых техпроцессов, организационных структур и систем управления.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в которой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Выделим стратегические зоны хозяйствования для нашего предприятия “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:

1 Компьютеры для студентов;

2 Массовые компьютеры для начинающих домашних пользователей и обычной офисной работы”;

3 Компьютеры для офисной работы с более сложными требованиями;

4 Компьютеры для профессионалов.

Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:

По первой номенклатуре продукции:

1.1 Рынок Украины;

1.2 Рынок Белоруссии;

1.3 Рынок России;

1.4 Рынок Молдавии.

Для второй номенклатуры продукции:

2.1 Рынок Украины;

2.2 Рынок России;

2.3 Рынок Молдавии.

Для третьей номенклатуры:

3.1 Рынок Украины;

3.2 Рынок России;

3.3 Рынок Белоруссии.

Для четвертой номенклатуры продукции:

4.1 Рынок Украины;

4.2 Рынок России;

4.3 Рынок Белоруссии.

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1) Перспективы роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.

Предоставление потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.

2) Перспективы рентабельности. Эта характеристика описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода на товарный рынок; продолжительность жизненных циклов продуктов; время, необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.

При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При постоянном спросе, затраты, связанные с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.

3) Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.

Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.

4) Главные факторы успешной конкуренции на рынке. Для анализа этой группы параметров используются следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.

Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.

После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.

Концепция СХП позволяет определить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.

Размеры, структура и количество СХП зависят от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования

1) Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических, социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».

Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны между собой определенными причинно-следственными отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие.

Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в данной предметной отрасли. Каждому эксперту предлагается сделать прогноз относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.

2) Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.

3) На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 1.1)

4) По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 1.2).

5) Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 1.3.

6) Общая оценка привлекательности данной СХЗ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле:

где Ст- общая оценка изменений в перспективе роста;

Р- общая оценка изменений в перспективе рентабельности;

О- общая оценка влияния благоприятных факторов;

Т- общая оценка влияния неблагоприятных факторов;

А1,А2,А3,А4- коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния фактора и в сумме составляют 1,0.

Рассмотренная методика оценки привлекательности СЗХ позволяет осуществить сравнительную количественную оценку различных факторов перспектив роста, рентабельности, условий конкурентности и нестабильности в каждой зоне и на этой основе получить итоговые данные, сопоставимые для всего набора СЗХ предприятия. Анализ интегральных оценок дает возможность ранжировать все потенциальные СЗХ по их перспективной привлекательности для предприятия с точки зрения осуществления предпринимательской деятельности.

Составим прогноз вероятного состояния рынка методом сценариев. В стране в ближайшие 5 лет должна установиться политическая стабильность, а следовательно, будет наблюдаться экономический рост. Это приведет к улучшению социальны условий населения, повысятся доходы населения, а следовательно, потребители будут более тщательно выбирать из предлагаемого ассортимента товаров именно тот товар, который наиболее полно соответствует нормам цены и качества. Проведем количественную оценку изменения факторов.

Общую оценку привлекательности данной СХЗ рассчитаем по следующей формуле:

Методы портфельного анализа

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая- к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:

– Матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ;

– Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»;

– Матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост рыночной доли» позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. В основе составления матрицы лежит предположение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате эффекта «опытной кривой». Действие эффекта «опытной кривой» состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 1.2 рассмотрим действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 540т. ден.ед. при общем объеме 200 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 400 единиц приведут к снижению удельных издержек на 20% и составят 432т. ден.ед. Последующее удвоение до 800 единиц снова повлечет снижение уровня удельных издержек на 20%, и они составят уже 345,6т. ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.

Построение матрицы БКГ. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для данного товара может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ЗАО “Diamand” за отчетный период составила 42%, а основной конкурент ЗАО НЕП контролирует 48% рынка, тогда ОДР ЗАО “Diamand” составит:

ОДР =42% / 48%=0,87.

ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.

Проведем прогноз: рост рынка 10%

ОДР = 52% / 34%= 1,53

По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:

– Быстрое возрастание;

– Незначительные прибыли;

– Значительные потребности в финансовых ресурсах.

Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.

При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.

Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.

Строится при помощи следующих расчетов.

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:

1) Общий уровень привлекательности рынка:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:

0,00 – 0,60- низкая привлекательность;

0,61 – 0,80- средняя привлекательность;

0,81 – 1,00- высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.

2) Общий уровень конкурентоспособности:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной- уровни конкурентоспособности СХП.

Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.

Организация службы маркетинга. Организация маркетинга- это непрерывный циклический процесс последовательной реализации этапов маркетинговой деятельности (рисунок 1.5).

Этот циклический процесс позволяет сделать вывод, что, благодаря организации маркетинга, все основные виды деятельности, начиная от анализа внешней среды и заканчивая оценкой результатов маркетинга, объединяются и взаимодействуют в строго определенной последовательности. В процессе этого взаимодействия должны быть решены две основные задачи: во-первых, каждый этап должен достигнуть поставленной цели, и качество результатов на каждом этапе должно соответствовать вполне определенным требованиям, и, во-вторых, результаты каждого этапа должны быть согласованы с процессами реализации и результатами всех остальных этапов с точки зрения достижения конечных результатов.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

ФСА- технико-экономический метод нахождения по специальной программе резервов снижения затрат на производство и эксплуатацию продукции путем исследования основных и вспомогательных функций объекта анализа и инженерного поиска наиболее экономных технических решений их осуществления. В качестве функции понимается целенаправленное действие объекта анализа и его составных частей, не с определенным техническим решением.

Задача ФСА- поиск новых, более экономичных вариантов осуществления анализируемым объектом своих функций на всех стадиях цикла «исследование- производство».

Объектом анализа является компьютер со всеми его составляющими, который имеет срок использования примерно 20 лет. Эти компьютеры представляют собой мощную рабочую станцию для самых требовательных пользователей. Идеально подходят для выполнения самых сложных и ресурсоемких задач. Сочетание мощного процессора IntelPentiumIV, оптимальной видео карты с поддержкой 3D функций, позволяют использовать этот компьютер для широкого спектра задач – от ведения учета до моделирования и расчета сложных 3D сцен. Общая стоимость такого компьютера составляет 4400 грн.

С позиции системного подхода системный блок рассматривается как система функций и система стоимостей.

Рассмотрим функции ФСА. Изделие имеет внешние и внутренние функции.

1) Товарная- выражается в самом создании изделия. Изготовленный компьютер облегчают работу во многих направлениях деятельности и повышают эффективность получения информации пользователями.

2) Эстетическая- компьютер отвечает современным нормам и требованиям качества, обладает новыми техническими решениями, надежностью и безопасностью.

3) Эргономическая- компьютер удобен и надежен, изготовляется с различными окрасками и с использованием системных узлов различных производителей.

4) Экологическая-продукция ЗАО “Diamand” рекомендована для использования Министерством здравоохранения Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологического надзора.

5) Основная - предназначена для облегчения решения любых задач пользователя.

6) Вспомогательная - компьютер изготовляется с различными системами считывания сd дисков, что позволяет производить на них запись.

Для общего представления системы компьютера представим укрупненный рисунок.

В состав данного компьютера производимого нашей фирмой входят следующие элементы:

1 Монитор;

2 Клавиатура и мишка;

3 Системный блок;

3.1 IntelPentiumIV 1400 Mhz;

3.5 Видео карта 32 Mb;

3.6 Звуковая карта;

3.7 CD-ROM LG 52x.

Для дальнейшего анализа необходима структура стоимости объекта. Данная структура представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общей цене
1 Монитор	950	21,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;	832	18,9
3.2 MB 850GB;	720	16,6
3.3 RAM 256 Mb;	223	5
3.4 HDD 40.3Gb;	580	13,1
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	12,5
3.6 Звуковая карта;	120	2,7
3.7 CD-ROM LG 52x	215	4,8
3.8 Модем	140	3,7
Всего стоимость	4400	100

Основная проблема в анализе функций заключается в точном определении затрат на реализацию каждой из них. Поэтому для формирования перечня этих затрат будет использован метод нечетных множеств.

Суть этого метода в том, что затраты на функцию снимаются со стоимости элементов, которые обеспечивают реализацию данной функции и распределяются между функциями пропорционально коэффициенту значимости функции которые в свою очередь определяются экспертным путем. Проделав данные вычисления получаем эквивалентные стоимости функций, которые занесем в таблицу 2.2

Таблица 2.2 – эквивалентные стоимости функций

Проведя анализ и опросив самих потребителей было установлено, что: для выполнения этих функций можно использовать менее дорогостоящие составляющие и детали, а именно: для обработки графики не всегда нужен модем и пишущий CD; при обработке музыки не нужна дорогостоящая видео карта, модем пишущий CD и высокоскоростной процессор, при обработке видео не нужен пишущий CD и модем; при считывания и записи CDдисков не нужны высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта и дорогостоящая видео карта; для использования офисных программ не нужен высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD; для выхода в Internet не нужны высокоскоростной процессор, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD

Составим новую систему элементов и их стоимость с учетом проведенного анализа.

Таблица 2.3 – Новая структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общ. ц.
1 Монитор	840	23,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Athlon 1000 Mhz;	506	14.2
3.3 MBGa-7ZX;	499	14
3.3 RAM 256 Mb;	188	5.2
3.4 HDD 20.4Gb;	473	13,3
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	15,5
3.6 Звуковая карта;	120	3.3
3.7 CD-ROMLG 52x	215	6
3.8 Модем	100	3,5
Всего стоимость	3551	100

Таблица 2.4 – эквивалентные стоимости функций

Как видим у нас произошло снижение стоимости компьютера, который по функциям на уступает аналогу на 849 грн

Для выявления резервов устранения излишних затрат проводится построение функционально-стоимостной диаграммы, приведенной на рисунке 2.1.

При соблюдении рекомендаций ФСА предприятие из менее выгодного положения на рынке перейдет в категорию «звезды». Это принесет ему лидерство на рынке и получение значительной доли прибыли. Управление- это тот феномен, тот глубинный фактор, который приводит целые страны и хозяйственные системы либо к глубочайшим провалам, либо к невиданным успехам.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на кᴏᴛᴏᴩые она могла претендовать. К примеру, Т. Левитт, кᴏᴛᴏᴩый в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание ϲʙᴏей предпринимательской деятельности, предложил им объявить ϲʙᴏю отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в кᴏᴛᴏᴩой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство данных рынков росли быстро и сохраняли ϲʙᴏю привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все ϲʙᴏи стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности.
По϶ᴛᴏму при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, кᴏᴛᴏᴩыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в кᴏᴛᴏᴩой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, кᴏᴛᴏᴩыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с позиции традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. При этом к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла ϲʙᴏю надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. По϶ᴛᴏму пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с позиции отдельных тенденций, опасностей, возможностей, кᴏᴛᴏᴩые вытекают из состояния ϶ᴛᴏго окружения.

Единицей такого анализа будет стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на кᴏᴛᴏᴩый фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа будет оценка перспективы, кᴏᴛᴏᴩая открывается в ϶ᴛᴏй области любому. Достаточно опытному конкуренту с позиции роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, ɥᴛᴏбы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующей области.

Оценка перспективы с позиции внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, кᴏᴛᴏᴩые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к ϶ᴛᴏй концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. К примеру, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы кᴏᴛᴏᴩой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает ϶ᴛᴏт пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за кᴏᴛᴏᴩой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки стратегической зоны хозяйствования, сохраняют ϲʙᴏю прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рисунок № 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора стратегической зоны хозяйствования фирма должна разработать ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. Материал опубликован на http://сайт

Когда фирма впервые обращается к ϶ᴛᴏй концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими. К примеру, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, кᴏᴛᴏᴩые занимаются стратегическим планированием ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующим департаментам для реализации. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некᴏᴛᴏᴩые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Вот к примеру, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила ϲʙᴏи отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, ɥᴛᴏбы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Важно заметить, что однако, при всем этом, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, ɥᴛᴏбы каждому из них ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Материал опубликован на http://сайт
Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет ϲʙᴏи трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - будет только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Материал опубликован на http://сайт
Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры)

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Важно заметить, что однако, при всем этом, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - ϶ᴛᴏ необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после кᴏᴛᴏᴩых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

По϶ᴛᴏму фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Важно заметить, что одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некᴏᴛᴏᴩые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде ϲʙᴏих СЗХ.

В то время, когда данные явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис. 2.2.2

Рисунок № 2.2.2. Жизненные циклы спроса, технологии и товара

Верхняя кривая на рисунке - жизненный цикл спроса - показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приёме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой
2. Ускорение роста (G1 ) -период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды ϲʙᴏей победы. В ϶ᴛᴏт период спрос обычно растёт, опережая предложение
3. Замедление роста (G2 ), когда побудут первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности
5. Затухание (D) - снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С позиции жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость - не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие стратегической зоны хозяйствования точки выше G1 , а в том, когда именно ϶ᴛᴏ случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни стратегической зоны хозяйствования от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. По϶ᴛᴏму, если фирма хочет поддерживать ϲʙᴏё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, ɥᴛᴏбы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, кᴏᴛᴏᴩые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы . Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, будет ключевой с позиции управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют ϲʙᴏю эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из кᴏᴛᴏᴩого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. К примеру, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рисунок № 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на ϲʙᴏих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1 .

По϶ᴛᴏму вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, ɥᴛᴏбы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙенно как T1 и Т2 ), описывающих динамику спроса на товары (услуги), кᴏᴛᴏᴩые производятся на базе определённой технологии.

К примеру, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Кстати, эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1 ) К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т2 ) Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять ϲʙᴏи позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Отметим, что текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Важно заметить, что одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, кᴏᴛᴏᴩая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

В случае если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1 , P2 , Р3 и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки ϶ᴛᴏй технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» (см. гл. 2.4): весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, кᴏᴛᴏᴩые предлагает подразделение НИОКР.

Рисунок № 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» исключительно тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. По϶ᴛᴏму в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, ɥᴛᴏбы функция НИОКР не ϲʙᴏдилась к тиражированию технически устаревших изделий.

Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении стратегической зоны хозяйствования представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, кᴏᴛᴏᴩые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической позиции полезно советовать управляющим, ɥᴛᴏбы при выделении стратегической зоны хозяйствования они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции ϲʙᴏей фирмы.

Второй источник трудностей заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение ϶ᴛᴏ понятие, фирма оценивала ϲʙᴏё окружение по темпам роста отраслей, в кᴏᴛᴏᴩых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста , кᴏᴛᴏᴩые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности , кᴏᴛᴏᴩые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли)
3. Ожидаемый уровень нестабильности , при кᴏᴛᴏᴩом перспективы теряют определённость и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , кᴏᴛᴏᴩые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1…4), существенно различающихся между собой. При ϶ᴛᴏм крайне важно отобрать достаточно узкий круг стратегической зоны хозяйствования, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования показан на рис. 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, ϶ᴛᴏт процесс начинается с определения потребностей, кᴏᴛᴏᴩые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица ϲʙᴏбодных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация - по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, кᴏᴛᴏᴩые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, кᴏᴛᴏᴩые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.

При всем этом, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Зоны стратегических ресурсов

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Стоит сказать, для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят данные потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. В первую очередь, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема заключается в том, ɥᴛᴏбы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем ɥᴛᴏбы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих данные ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на данные данные, фирма определяет ϲʙᴏю продуктово-рыночную стратегию.

С позиции процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно ϲʙᴏдится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

Группы, влияющие на формирование стратегии

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Ещё 20 лет назад считали, что ϶ᴛᴏ второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, ɥᴛᴏбы она данные блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, ɥᴛᴏбы разъяснять широкой публике дух ϲʙᴏбодного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А данные позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым формам ограничения управленческой ϲʙᴏбоды. Перефразируя президента Форда, решение было в том, ɥᴛᴏбы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий заключается в том, ɥᴛᴏбы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции стратегической зоны хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают ϲʙᴏдить сложные явления к простым.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведённая на рис. 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставления различных СЗХ, в кᴏᴛᴏᴩых работает фирма.

Рисунок № 2.2.5. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 2.2.4) один-единственный показатель - рост объёма спроса. Стоит заметить, что он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, ϶ᴛᴏ соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой стратегической зоны хозяйствования делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие клетки (см. рис. 2.2.5)

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр кᴏᴛᴏᴩого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, кᴏᴛᴏᴩую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной стратегической зоны хозяйствования в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Стоит сказать - получится диаграмма разброса, кᴏᴛᴏᴩая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих хозяйственных зонах:

• «звёзды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, ɥᴛᴏбы их сохранять;
• для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, ɥᴛᴏбы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определениистратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима исключительно при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажён в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только исключительно показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, ɥᴛᴏбы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда данные условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. В случае если данные условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша ϲʙᴏей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, кᴏᴛᴏᴩым располагает фирма.

В случае если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Отметим, что темпы роста следует заменить концепцией привлекательности стратегической зоны хозяйствования, а вместо относительной доли рынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать данные новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы стратегической зоны хозяйствования следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной стратегической зоны хозяйствования, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. По϶ᴛᴏму нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Материал опубликован на http://сайт

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Важно заметить, что один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования = αG + βР + γO - σТ, где α, β, γ, σ - коэффициенты, кᴏᴛᴏᴩые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7)

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности. Материал опубликован на http://сайт

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, кᴏᴛᴏᴩыми определяется относительная привлекательность стратегической зоны хозяйствования для фирмы.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* В случае если в будущем сохранятся прежние характеристики.
Стоит отметить, что оставьте отметку на середине шкалы (0)

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, ɥᴛᴏбы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, кᴏᴛᴏᴩый дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Стоит заметить, что он будет результатом взаимодействия трёх факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на базе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и её соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Стоит отметить - они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Уместно отметить, что опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, кᴏᴛᴏᴩая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объём ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т. д.

Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объёма - на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки её мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи.

Критическая точка объёма плохо поддаётся оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал - просто потому, что фирматрадиционно с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объёма.

Рисунок № 2.2.7. Конкурентный статус фирмы и стратегические капиталовложения

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по ϲʙᴏим масштабам меньше, чем ϶ᴛᴏ будет крайне важно в ближайшие 5-10 лет для того, ɥᴛᴏбы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Кривая, приведённая на рис. 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объёма - тот уровень капиталовложений, при превышении кᴏᴛᴏᴩого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

где IF -уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK - критическая точка объёма; I0 - точка оптимального объёма. Правую часть уравнения назовём уровнем стратегических капиталовложений. Кстати, эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением её вложений в данную СЗХ к тому уровню, кᴏᴛᴏᴩый нужен для оптимальной рентабельности. Материал опубликован на http://сайт
Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о кᴏᴛᴏᴩом будет идти речь далее.

Как уже было отмечено, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. По϶ᴛᴏму удовлетворительные приёмы оценки ϶ᴛᴏго уровня ещё не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, кᴏᴛᴏᴩые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы данных вложений крайне важно принимать в расчёт следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал фирмы , т. е. наём и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ будет определение её относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, кᴏᴛᴏᴩые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точки оптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведённой выше.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, кᴏᴛᴏᴩую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации будет то представление о фирме и её продукции, кᴏᴛᴏᴩое складывается у потребителей. Другой признак - те приёмы, кᴏᴛᴏᴩыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в кᴏᴛᴏᴩой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, будет исключительно одним из её четырёх способов, с помощью кᴏᴛᴏᴩых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Таблица 2.2.3. Способы дифференциации стратегий. Компоненты стратегии

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: ϶ᴛᴏ классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она ϲʙᴏдится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G1 жизненного цикла.

Другая модель, изображённая одинарными линиями связи, - ϶ᴛᴏ стратегия, подобная той, кᴏᴛᴏᴩой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в ϲʙᴏём сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надёжность - короче говоря, создать устойчивое представление о ϲʙᴏём изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена исключительно в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. К примеру, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.

Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии

Шансы на будущий успех той стратегии, кᴏᴛᴏᴩую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Стоит сказать - пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет (подчеркните их или обведите кружком) Стоит сказать - полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.
2. Стоит сказать - пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется ϲʙᴏя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. К примеру, в фазе G3 некᴏᴛᴏᴩые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая ϲʙᴏй темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

   Стоит сказать - пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, кᴏᴛᴏᴩая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, ɥᴛᴏбы определить, насколько действующая стратегия ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в кᴏᴛᴏᴩой факторы действующей стратегии ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, кᴏᴛᴏᴩый фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ= ((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 * b,

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S0 )

Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из кᴏᴛᴏᴩых составляются возможности управления фирмой и кᴏᴛᴏᴩые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF -IK )/(I0 -IK )*SK /S0 *CF /C0

В случае если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. В случае если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения данных чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.

I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше - «хороший» статус;

0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше - «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже - «слабый» статус.

II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

КСФ=1/3((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 )

В ϶ᴛᴏм случае слабая позиция - от 0 до 0,4; средняя - от 0,5 до 0,7; сильная - от 0,7 до 1,0.

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для стратегической зоны хозяйствования такой вариант матрицы, кᴏᴛᴏᴩый будет лишён самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности стратегической зоны хозяйствования, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для ϶ᴛᴏй новой матрицы, кᴏᴛᴏᴩую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости ϶ᴛᴏй матрицы рассмотрены в 2.2.14) Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоёмких операций. По϶ᴛᴏму Бостонская матрица сохраняет ϲʙᴏё значение в качестве упрощённого аналитического метода для тех С3X, кᴏᴛᴏᴩые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в кᴏᴛᴏᴩых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощённо представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолён такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удаётся сохранить тот характер безусловных предписаний, кᴏᴛᴏᴩый присутствует в трёх элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства») Важно заметить, что одновременно встаёт вполне законный вопрос, на чём основаны данные указания и как следует принимать ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие решения, если перспектива не столь ясна.

Таблица 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация

Оценка будущего конкурентного статуса делается на базе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. В случае если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность стратегической зоны хозяйствования велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений - либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, ɥᴛᴏбы фирма вкладывала в них средства.

В случае если привлекательность стратегической зоны хозяйствования невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от ϶ᴛᴏй зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в ϶ᴛᴏй зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего К примеру, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из ϶ᴛᴏй зоны всё возможное или уйти из неё.

В случае если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, ɥᴛᴏбы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на ϶ᴛᴏм рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, ɥᴛᴏбы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, кᴏᴛᴏᴩая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из ϶ᴛᴏй зоны уйдут её лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Уместно отметить, что опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некᴏᴛᴏᴩые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Постановка стратегической задачи

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. По϶ᴛᴏму для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. При этом эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.

Именно такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, кᴏᴛᴏᴩые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции .

В случае если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, кᴏᴛᴏᴩую экономисты называют «проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Кстати, эта проблема рассматривается в следующем параграфе.

Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Всесторонний, взвешенный анализ набора стратегической зоны хозяйствования, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с позиции выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, кᴏᴛᴏᴩыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Именно такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при ϶ᴛᴏм почти наверняка будут сняты с финансирования некᴏᴛᴏᴩые СЗХ, а именно те, кᴏᴛᴏᴩые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Важно заметить, что однако, при всем этом вполне вероятно, что данные СЗХ находятся ещё в начале ϲʙᴏих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а ϶ᴛᴏт ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме ϲʙᴏю «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру крайне важно дополнить следующими шагами:

Если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав кᴏᴛᴏᴩых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, ɥᴛᴏбы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

Может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некᴏᴛᴏᴩые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, кᴏᴛᴏᴩые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже кᴏᴛᴏᴩого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, ɥᴛᴏбы анализ всех СЗХ был проведён заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В ϶ᴛᴏм случае хорошим инструментом будет упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Стоит заметить, что он позволяет принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, кᴏᴛᴏᴩые сами по себе не оправдывают трудоёмкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Важно заметить, что один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определённой зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Стоит сказать - полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчётов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. По϶ᴛᴏму к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1. в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3-5 лет);
2. когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
3. когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне данных ситуаций для анализа отдельных стратегической зоны хозяйствования следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

Границы применения матрицы «МакКинзи»

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть ϲʙᴏи ограничения. Вот три из них, наиболее важные.

1. Описанный выше процесс стратегического выбора - ϶ᴛᴏ по ϲʙᴏему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, кᴏᴛᴏᴩые дадут ей возможность воспользоваться ими.

   Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Стоит заметить, что они также создают ϲʙᴏё будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых стратегической зоны хозяйствования даны в 2.4.8.

2. Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Стоит заметить, что оно следует из трактовки неопределённости и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние стратегической зоны хозяйствования может быть предсказано с достаточной точностью, ɥᴛᴏбы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка)

   В математическом смысле ϶ᴛᴏ ϲʙᴏдится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчёт при разработке решений, определяющих будущий статус.

   Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1-3 баллов шкалы, кᴏᴛᴏᴩая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в гл. 1.2) Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата)

   Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причём сами данные альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, ɥᴛᴏбы фирма могла сделать оправданный выбор.

   Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

   Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, крайне важно пересмотреть сам метод выбора. Кстати, эта задача решается в гл. 5.5.

3. Третье ограничение ϲʙᴏйственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты кᴏᴛᴏᴩого жизненно важны для судеб управляющих. Стоит заметить, что оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить ϲʙᴏй авторитет.

В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты исключительно отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. К примеру, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса ϲʙᴏих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, ɥᴛᴏбы их дело обрекли на последующее свёртывание. Настаивая на ϲʙᴏих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Отметим, что те же, кто отвечает за «диких кошек», ещё не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звёзды».

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит по сути в том, что он с лёгкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.

Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. При этом систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Кстати, эта проблема рассматривается в ч. 6.

Выводы

Пока все рынки, на кᴏᴛᴏᴩых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет чёткой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей - путём выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих стратегической зоны хозяйствования. Стоит заметить, что они называются стратегическими хозяйственными центрами.

В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙенно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из стратегической зоны хозяйствования. Их определяют, во первых, по тем озможностям, кᴏᴛᴏᴩые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Материал опубликован на http://сайт

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, будет тот конкурентный статус, кᴏᴛᴏᴩый она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить ϲʙᴏй выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с кᴏᴛᴏᴩых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать ϲʙᴏевременный поворот. В третью - делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. В случае если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в кᴏᴛᴏᴩой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с кᴏᴛᴏᴩого начинается дополнительное финансирование развития. В случае если общее соотношение, состав и набор стратегической зоны хозяйствования оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.