На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности , предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса .

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки . И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции , темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли , стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки стратегической зоны хозяйствования, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора стратегической зоны хозяйствования фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде своих СЗХ.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис. 2.2.2

Рис. 2.2.2. Жизненные циклы спроса, технологии и товара

Верхняя кривая на рисунке - жизненный цикл спроса - показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приёме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой
2. Ускорение роста (G1 ) -период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке , пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережая предложение
3. Замедление роста (G2 ), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности
5. Затухание (D) - снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость - не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие стратегической зоны хозяйствования точки выше G1 , а в том, когда именно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни стратегической зоны хозяйствования от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать своё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы . Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1 .

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных соответственно как T1 и Т2 ), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определённой технологии.

Например, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1 ). К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т2 ). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

Если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1 , P2 , Р3 и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» (см. гл. 2.4): весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Рис. 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении стратегической зоны хозяйствования представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Ещё 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции стратегической зоны хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведённая на рис. 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

Рис. 2.2.5. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 2.2.4) один-единственный показатель - рост объёма спроса. Он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка , принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой стратегической зоны хозяйствования делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 2.2.5).

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной стратегической зоны хозяйствования в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

• «звёзды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определениистратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажён в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности стратегической зоны хозяйствования, а вместо относительной доли рынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования , перспективы стратегической зоны хозяйствования следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной стратегической зоны хозяйствования, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования = αG + βР + γO - σТ, где α, β, γ, σ - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность стратегической зоны хозяйствования для фирмы.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0).

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трёх факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и её соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объём ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т. д.

Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объёма - на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки её мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи.

Критическая точка объёма плохо поддаётся оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал - просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объёма.

Рис. 2.2.7. Конкурентный статус фирмы и стратегические капиталовложения

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5-10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Кривая, приведённая на рис. 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объёма - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

где IF -уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK - критическая точка объёма; I0 - точка оптимального объёма. Правую часть уравнения назовём уровнем стратегических капиталовложений. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением её вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о котором будет идти речь далее.

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительные приёмы оценки этого уровня ещё не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчёт следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга , НИОКР.
2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал фирмы , т. е. наём и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение её относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точки оптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведённой выше.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке .

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и её продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - те приёмы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из её четырёх способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции . Третий признак конкурентное стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Таблица 2.2.3. Способы дифференциации стратегий. Компоненты стратегии

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G1 жизненного цикла.

Другая модель, изображённая одинарными линиями связи, - это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своём сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надёжность - короче говоря, создать устойчивое представление о своём изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.

Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.
2. Пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

   Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ= ((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 * b,

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S0 )

Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления , Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF -IK )/(I0 -IK )*SK /S0 *CF /C0

Если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли .

Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.

I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше - «хороший» статус;

0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше - «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже - «слабый» статус.

II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

КСФ=1/3((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 )

В этом случае слабая позиция - от 0 до 0,4; средняя - от 0,5 до 0,7; сильная - от 0,7 до 1,0.

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для стратегической зоны хозяйствования такой вариант матрицы, который будет лишён самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности стратегической зоны хозяйствования, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции . (Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоёмких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет своё значение в качестве упрощённого аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощённо представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолён такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удаётся сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трёх элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встаёт вполне законный вопрос, на чём основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

Таблица 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность стратегической зоны хозяйствования велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений - либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность стратегической зоны хозяйствования невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны всё возможное или уйти из неё.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности . Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов , лучше подождать, пока из этой зоны уйдут её лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Постановка стратегической задачи

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. Однако эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.

Такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, которые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции .

Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, которую экономисты называют «проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Эта проблема рассматривается в следующем параграфе.

Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Всесторонний, взвешенный анализ набора стратегической зоны хозяйствования, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли , путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок .
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся ещё в начале своих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

Если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

Может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведён заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он даёт возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоёмкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определённой зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчётов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1. в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3-5 лет);
2. когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
3. когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных стратегической зоны хозяйствования следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании , финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

Границы применения матрицы «МакКинзи»

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть свои ограничения. Вот три из них, наиболее важные.

1. Описанный выше процесс стратегического выбора - это по своему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

   Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают своё будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых стратегической зоны хозяйствования даны в 2.4.8.

2. Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Оно следует из трактовки неопределённости и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние стратегической зоны хозяйствования может быть предсказано с достаточной точностью, чтобы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).

   В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчёт при разработке решений, определяющих будущий статус.

   Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1-3 баллов шкалы, которая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в гл. 1.2). Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата).

   Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причём сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы фирма могла сделать оправданный выбор.

   Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

   Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 5.5.

3. Третье ограничение свойственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты которого жизненно важны для судеб управляющих. Оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть , стремлением утвердить свой авторитет.

В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свёртывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», ещё не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звёзды».

Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с лёгкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.

Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Эта проблема рассматривается в ч. 6.

Выводы

Пока все рынки , на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет чёткой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей - путём выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих стратегической зоны хозяйствования. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.

В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из стратегической зоны хозяйствования. Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью - делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор стратегической зоны хозяйствования оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.

В качестве важного этапа стратегического анализа выступает определение перспектив фирмы в каждой из избранных зон хозяйствования. В частности это важно в нестабильных условиях, когда протяженность жизненных циклов спроса и технологии делается короче, чем часовой горизонт .

Перспективы стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) следует определять по таким критериям.
1. Оценками роста для двух фаз жизненного цикла, а именно - для не пройденной части текущей фазы и следующей фазы жизненного цикла.
2. Оценками рентабельности, в частности краткосрочной и долгосрочной, что зависят одна от другой.
3. Уровнем будущей нестабильности, который будет зависеть от изменений экономических, социальных, политических, технологических и других условий внешнего окружения.

Оценка привлекательности СЗХ требует учитывания возможных комбинаций этих критериев. Современные предприятия и, в частности, консалтинговые фирмы разработали разные приемы и методы оценки привлекательности СЗХ. Один из них рассмотрим в этом параграфе. Принципиальная схема такой оценки подана на рис. 8.1.

Пошаговый алгоритм определения оценки привлекательности СЗХ можно подать в такой последовательности: оценка начинается с глобального прогнозу экономических, социальных и технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Самым эффективным сейчас есть метод прогноза, который базируется на разработке сценариев будущих условий деятельности фирмы.

Проведение анализа и определение степени действия определенных тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом этого шага более полная быть оценка меры нестабильности в этой СЗХ. При этом нужно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные, и неблагоприятные тенденции, возникновение которых возможно в рассмотренной зоне.

Экстраполяция существующих тенденций роста спроса и уровня нестабильности.

Рис. 8.1. Структура оценки привлекательности СЗХ

Расчет оценки изменений тенденций роста, которые сложились, приведен в табл. 8.1.

Таблица 8.1.

Оценка изменений в прогнозном росте СЗХ

В каждой части табл. 8.1 с помощью баллов выводится общая оценка изменений в перспективе роста.

Полученная общая оценка применяется для корректировки экстраполяции, которая позволит получить количественную характеристику тенденции.

Расчет оценки возможных изменений в тенденциях рентабельности деятельности фирмы в избранной СЗХ на основе анализа конкурентного давления по определенным параметрам приведено в табл. 8.2.

Согласование перспектив роста и рентабельности и возможного уровня нестабильности и определения оценки привлекательности СЗХ.

Эта оценка рассчитывается за формулой:

П (СЗХ) = α · G + β · P + γ · O - ε · T , (8.1)

где G - оценка прогнозирования роста, Р - оценка изменений рентабельности, О - оценка благоприятных тенденций, Т - оценки неблагоприятных тенденций,
α, β, γ, ε - коэффициенты, которые задаются экспертам для нахождения весомости относительного вклада каждого фактора, причем:
α + β + γ + ε = 1.

Таблица 8.2.

Оценка изменений рентабельности СЗХ

Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для определенной фирмы. В роли этих ориентиров могут выступать:
- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочная рентабельность;
- долгосрочная рентабельность;
- стратегическая гибкость;
- синергизм.

Необходимо разработать две независимых оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ (Бостонская консультационная группа), о которой идет речь в дальнейшем изложении. Вторая оценка необходима для долгосрочного управления набором видов деятельности фирмы.

Гуляев С.Л.

Условия внешней институциональной среды, в которых появляются и функционируют малые предприятия (МП), являются чрезвычайно нестабильными в силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще не завершен. Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров МП. Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на МП становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях.

Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции МП; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В подобной ситуации само существование МП зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

В вышеуказанных условиях существования МП на первое место выдвигается проблема обеспечения их выживаемости. А это предполагает наличие четко функционирующей системы оперативного и стратегического управления, последнее, в свою очередь, невозможно без использования управленческих технологий, обеспечивающих прозрачность функционирования МП. На сегодняшний день наука о стратегическом управлении предлагает узкий набор методик, позволяющих оценить возможности именно российского малого предприятия, а также спрогнозировать влияние возможных предстоящих событий на его деятельность. Большинство научных работ в этой области основывается на технологиях, разработанных для крупных зарубежных концернов, где вся информация для принятия решений четко структурирована, имеется достаточно данных для принятия стратегических решений. Руководители же большинства российских МП вынуждены работать с неструктурированными массивами данных о состоянии рынка, стратегические решения принимаются в условиях отсутствия достоверной информации о состоянии внешней среды, возможности собственного предприятия иногда переоцениваются, что нередко приводит к печальным последствиям. В условиях роста конкурентной среды российские управленцы МП как никогда испытывают потребность в наличии эффективных технологий управления. Руководители большинства малых предприятий на сегодняшний день принимают стратегические решения, опираясь только на свой собственный опыт и здравый смысл. Принимать адекватные изменяющимся условиям функционирования решения становится все труднее из-за растущей конкуренции, появления новых технологий, постоянно усиливающихся требований со стороны контролирующих и регламентирующих деятельность органов и т.п. Более того, методики и технологии управления требуют от руководителей наличия определенного багажа знаний о закономерностях функционирования систем.

Таким образом, имеет место противоречие между необходимостью осуществления процесса стратегического управления на МП, вызванной динамичностью происходящих изменений, и отсутствием методик, моделей стратегического управления.

Процесс стратегического управления предполагает анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции. Предлагаемая в статье методика оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на технологию, предложенную Ансоффом , однако содержит ряд принципиальных отличий и уже нашла применение на объектах малого предпринимательства Липецкой области.

Алгоритм оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ.
2. Анализ элементов действительного потенциала.
3. Разработка системы стратегий.
4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий.
5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.

Рассмотрим каждый из шагов алгоритма в отдельности.

ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ

Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт. Отметим, также следующее: одна из основных характеристик сегодняшнего регионального МП - владение и управление находятся в одних руках. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), не взирая на прочие обстоятельства. Проведенные исследования показали, что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, МП выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение. Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на МП, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций. В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения:

• предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти);
• предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.

Привлекательность бизнеса - показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Необходимая привлекательность бизнеса - показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.

Следующим этапом стратегического управления на МП, как правило, является поиск направления дальнейшего движения. В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса - это и есть начало данного этапа.

В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей служит бизнес-план. В нашем случае под бизнес-планом следует понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные и спланированные действия по реализации данного конкретного бизнес-проекта. Другими словами: предприниматель уже имеет ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый. Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа:

• МП уже существует и функционирует;
• руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в отношении принципиально нового бизнеса;
• произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.

В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений.

Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом для инвестирования.

Однако необходимо учесть экономические, политические, институциональные и другие факторы, способные повлиять на состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнесов. Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как показателя не столько количественного, сколько качественного - с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того или иного вида бизнеса в будущем.

Необходимая привлекательность действующего бизнеса (НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле:

НП(б1) = ЧДД(б1)*Кн(б1),

НП(б2) = ЧДД(б2)*Кн(б2), где Кн= –1,...,+1

Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную для МП сторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1). В свою очередь, Кн определяется как произведение двух показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние две величины определяются экспертным методом, опираясь в информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.

Через систему мониторинга реализуется механизм оценки влияния изменений во внешней среде на деятельность МП. Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне. В настоящих условиях объект мониторинга - плохо структурированная среда и оценить его по формализованным критериям, по мнению специалистов , нельзя. Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология.

Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический. Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов :

1. Постановка цели.
2. Задание системных принципов.
3. Задание границ внешней среды и ее расщепление.
4. Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.
5. Выбор метода.
6. Реализация, анализ, контроль.
7. Регулирование.
8. Принятие решения.

Проведение мониторинга в условиях деятельности МП осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий. Именно в этой области проявляется талант и умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных. Определение системы показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность МП, - задача, которая также стоит перед российскими управленцами.

Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом , - метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны). Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность. Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.

В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для МП в России предлагаем использование следующих показателей:

1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.
2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции. Определение таких факторов - дело весьма индивидуальное для каждого МП. Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий), которые могут быть приняты во внимание руководителями МП при формировании системы мониторинга. При этом мы отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка. Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и перспективном бизнесе предлагаем использование следующих факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменения спроса. Постараемся их перечислить.

1) Политические события:

• курс реформ, проводимый Правительством и Президентом РФ;
• возможность и частота политических кризисов в стране;
• частота смены Правительств;
• локальные вооруженные конфликты на территории страны;
• отношения с Западом и Востоком;
• свобода передвижения по территории РФ и возможность выезда за границу;
• поддержка местными органами власти какой-либо из политических сил;
• коррумпированность чиновников;
• отношение власти на местах к роли малого предпринимательства и т.п.

2) События в экономике:

• курс национальной валюты;
• ставка рефинансирования;
• формирование и исполнение местного бюджета (направленность, процедура);
• средний уровень зарплаты в городе, регионе;
• наличие стабильно функционирующих предприятий в городе, регионе;
• соотношение частных и государственных предприятий в регионе;
• характер использования муниципальной собственности;
• характер приватизации;
• наличие (отсутствие) в регионе крупных монополистов;
• регулярность выплат в социальной сфере и госсекторе;
• политика местных банков;
• отношения с контролирующими органами;
• покупательная способность населения;
• механизм формирования местных налогов и сборов;
• состояние и характер рынка рабочей силы;
• формирование местной предпринимательской элиты;
• инфраструктура малого бизнеса в городе, регионе;
• вилка доходов и расходов между богатыми и бедными в конкретном городе и т.п.

3) События в социальной сфере:

• степень социальной ориентированности бюджетных расходов;
• демографический и национальный состав населения в городе, регионе;
• география расселения, строительства в населенном пункте;
• состояние и ритмичность движения городского транспорта;
• форма собственности предприятий городской инфраструктуры;
• статистика браков и разводов;
• балансовая принадлежность детских садов, школ и т.п.;
• вес культурной интеллигенции в жизни города, области;
• частота проведения общегородских праздников и мероприятий;
• состояние и активность организованной преступности в городе;
• состояние системы здравоохранения в городе, регионе и т.д.

4) События в технологии:

• состояние сферы НИОКР в регионе;
• появление технологических новинок;
• состояние рынка «ноу-хау»;
• условия импорта технологий и оборудования;
• наличие отечественных аналогов импортного оборудования и т.д.

5) Прочие события, которые могут быть объектом мониторинга:

• прогнозируемые погодные условия на ближайший сезон;
• климатические условия;
• развитие коммуникационных систем;
• доступ к информационным источникам и т.п.

Выделение факторов и оценка влияния их изменения на спрос определяется методом экспертной оценки. Алгоритм оценки может выглядеть следующим образом: выделяются факторы, изменение которых может повлиять на изменение спроса в каждом из видов бизнеса; определяются правила оценки, например: каждому из факторов эксперт присваивает балл в зависимости от степени влияния изменения фактора на изменение спроса в промежутке от –1 до +1. В том случае, если в оцениваемый период прогнозируется качественное изменение фактора (скачок), тогда оценка изменения спроса разбивается на 2 части: до и после скачка; соответственно дальнейший анализ будет рассматриваться с точки зрения влияния фактора на изменение спроса в бизнесе до и после скачка; интегрированная оценка определяется как средняя арифметическая мнений экспертов. Каждой из групп параметров присваивается удельный вес.

В силу того, что собрать максимальное количество данных о конкурентах просто не представляется возможным, для оценки привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции используется схема, предложенная М. Портером . Эта схема заключается в сведении информации к четырем элементам: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Распознать цели конкурентов на ближайшее будущее можно, используя, например, следующие показатели:

• направленность инвестиций;
• направленность расходов на НИОКР;
• кадровая политика конкурента;
• степень обновления продукции;
• возможность диверсификации и т.д.

Текущие стратегии можно определить, используя информацию:

• направленность и агрессивность рекламы;
• текущая кадровая политика;
• доля рынка;
• ценовая политика;
• уровень послепродажного обслуживания и т.д.

Определение потенциала конкурента необходимо осуществлять, используя методику оценки потенциала собственной компании.

Можно предложить следующие правила оценки: в случае, если по указанному параметру позиции конкурента сильнее, то ставится отрицательная оценка в интервале от –1 до 0, если слабее, то ставится положительное значение от 0 до +1; абсолютное значение оценки указывает на степень силы или слабости позиции конкурента по данному параметру. Каждой из групп параметров присваивается вес (суммарное значение весов параметров равно 1).

Организацией системы стратегического мониторинга на МП должен заниматься либо сам руководитель, либо специально подготовленный для этого работник. При этом можно разделить функции сбора информации и анализ информации.

В целом, организация системы мониторинга - дело, требующее творческого подхода со стороны менеджеров.

Возвращаясь к методике оценки привлекательности СЗХ, отметим, что если значение коэффициента привлекательности бизнеса отрицательное - бизнес считается непривлекательным для данной фирмы. Отрицательное значение может быть результатом наличия слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и т.п., а также в случае, если позиции конкурента настолько сильны, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка с теми возможностями, которые имеются на данный момент времени у фирмы, не представляется возможным (либо такая возможность есть, но все издержки и капиталовложения для завоевания рынка скорее всего себя не окупят в прогнозируемый период).

В том случае, если проект предполагает наличие определенных этапов, либо предполагаются качественные изменения внешней среды в течение периода реализации проекта (скачок), тогда коэффициент необходимой привлекательности будет определяться для конкретного этапа либо определяться на ближайший момент до предполагаемого наступления качественных изменений и на ближайший момент после их наступления (примерами таких событий могут быть: выборы в местные органы власти, выборы Президента РФ, принятие нового налогового Кодекса, принятие и вступление в силу нового КЗОТ и т.п.). Под качественным изменением внешней среды следует понимать изменения, последствия которых могут изменить состояние спроса или предложения на рынке конкретного товара или услуги, либо прогнозируется появление нового конкурента, обладающего значительными потенциальными возможностями.

В случае необходимости анализу необходимо подвергнуть несколько вариантов действующего (например, может рассматриваться новый рынок для старого товара с частичной модификацией и т.п.) и перспективного видов бизнеса (могут рассматриваться несколько альтернативных инвестиционных проектов и т.п.). В итоге формируется первоначальный стратегический набор видов бизнеса с наибольшими показателями необходимой привлекательности.

Важность определения необходимой привлекательности бизнеса заключается в том, что именно этот этап является началом определения того, куда МП будет двигаться дальше. Именно этот анализ позволит руководителю-собственнику МП увидеть не только экономическую сторону своих предполагаемых будущих действий, но и их качественную оценку с точки зрения перспектив обеспечения будущего для МП. На данном этапе у руководителя появляется система координат, в которой можно обобщить разновеликие данные о перспективах каждого из видов бизнеса, а также сравнить свои возможности с возможностями конкурента.

АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛАM

Анализ элементов действительного потенциала - отправная точка анализа собственных возможностей. Собственные возможности, которыми обладает предприятие на данный момент, необходимо сравнить с возможностями конкурентов по каждому из видов бизнеса (СЗХ). При изучении деятельности региональных МП было выявлено, что предприятия, сумевшие обойти своих конкурентов, очень тщательно рассчитывали свои внутренние возможности и их развитие было поэтапным; аналогично, верным оказалось и другое - руководители МП, работавшие в привлекательных и имевших перспективу видах бизнеса, очень часто переоценивали возможности своих организаций, что впоследствии сказалось на их конкурентоспособности, хотя и в первом и во втором случаях рынки были достаточно привлекательными с точки зрения рентабельности.

Поэтому этап анализа собственных возможностей в рамках реализации модели стратегического управления проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса (СЗХ), а данные этого анализа используются при расчете коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции.

По своему содержанию эта оценка представляет собой оценку действительных возможностей предпринимателя. Как показало наше исследование, в некоторых МП - там, где достаточно высокий уровень менеджмента, проведение оценки потенциала - вопрос, не требующий больших временных и трудовых затрат; и, наоборот, на тех предприятиях, где нет четкого структурирования деятельности, оценка действительного потенциала компании - вопрос, требующий совершенствования управления, а после этого - оценки потенциальных возможностей.

В целом действительный потенциал МП включает в себя следующие составляющие: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР, персонал, культура отношений. Каждая из составляющих потенциала оценивается по индивидуально разработанным для МП правилам оценки.

На данном этапе интегральная оценка потенциала не производится, поскольку последнюю необходимо проводить в строгой увязке с набором стратегий.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЙ

Система стратегий малого предприятия представляет собой дерево стратегий, при этом каждому стратегическому ориентиру соответствует конкретная стратегия определенного уровня. В качестве конкретных стратегий могут использоваться стратегии, классификация и характеристика которых дана М.И. Кругловым .

В целом дерево стратегий может выглядеть следующим образом (табл. 1):

Таблица 1
Дерево стратегий для объекта малого предпринимательства

Рассмотрим региональные особенности разработки и реализации комплекса стратегий согласно классификации, предложенной М.И. Кругловым .

Предпринимательские стратегии

1. Стратегии деятельности

Данный вид стратегий предполагает альтернативу при выборе организационно-правовой формы и структуры деятельности МП.

Малое предпринимательство может быть организовано, согласно российскому законодательству, в виде юридического лица и индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Юридические лица могут быть созданы в следующих организационно-правовых формах: хозяйственные товарищества и общества.

Выбор организационно-правовой формы МП - стратегическое решение, которое определяет следующие правила в управлении предприятием:

1. Отношения собственников МП и управления.
2. Отношения администрации и наемных работников.
3. Распределение рисков и ответственности за принимаемые решения.
4. Мотивационно-правовой механизм управления предприятием.
5. Распределение прибыли от деятельности МП.

Как правило, МП существуют в форме обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, т.к. риск убытков несут участники в пределах размеров своих вкладов в уставный капитал. В отличие от ООО и АО участники товариществ несут ответственность всем принадлежащим им имуществом, что довольно рискованно для условий деятельности МП в России.

Малый бизнес может осуществляться и в виде предпринимательства без образования юридического лица - физическим лицом, зарегистрированным в установленном законом порядке для ведения предпринимательской деятельности. В этом случае предприниматель может выступать работодателем, собственником имущества, иметь расчетный и валютные счета в банках. Предприниматель без образования юридического лица несет риск убытков всем принадлежащим ему имуществом.

Выбор организационно-правовой формы деятельности зависит от:

• стратегических целей деятельности;
• отраслевой направленности деятельности МП;
• размеров бизнеса;
• степени разделения функций владения и распоряжения имуществом;
• личных возможностей руководителя или собственника;
• величины стартового капитала;
• издержек функционирования;
• территориальной разобщенности подразделений и т.п.

Проведенные исследования юридических аспектов работы региональных МП показали еще одну важную деталь: один и тот же малый бизнес может существовать и функционировать как в виде юридического лица, так и одновременно в виде частного предпринимателя без образования юридического лица. При этом у менеджеров есть возможность маневра в управлении финансовыми и материальными потоками. Подобной формой хозяйствования пользуются 95% всех изученных региональных МП. Исключение составили фирмы, где собственники, желая упростить систему контроля за деятельностью топ-менеджеров, директивно централизовали финансовые и материальные потоки, а также инвестиционные компании, работающие на фондовом рынке (правила «игры» на этом рынке жестко регламентированы ФКЦБ РФ, и предъявляется ряд требований к организационно-правовой форме, размеру уставного капитала, квалификации персонала).

Более того, предприниматели без образования юридического лица могут взять на себя часть функций в общем управлении деятельностью юридического лица - МП. Например, одно из малых предприятий, работающих на рынке производства рекламной полиграфии, передало часть функций предпринимателю, а именно: прием заказов и контактирование с рекламодателем, управление деятельностью рекламных агентов; в то же время МП - юридическое лицо осуществляло производственные и учетные функции. При этом большая часть персонала (рекламные агенты) была сконцентрирована при предпринимателе, что позволило оптимизировать финансовый результат. Однако не следует забывать о том, что подобные отношения, возникшие между МП - юридическим лицом и предпринимателем без образования юридического лица, должны быть зафиксированы юридически в виде договора простого товарищества, который может быть негласным и предусматривать все возможные аспекты распределения обязанностей и ответственности, касающиеся совместной деятельности.

Структура деятельности МП определяется разнообразием видов деятельности и их удельным весом (значимостью) в общем результате деятельности. Разнообразию деятельности свойственны два противоположных процесса: диверсификация (расширение разнообразия) и специализация (сужение разнообразия).

Уровень специализации и диверсификации деятельности МП может оцениваться широтой ассортимента, т.е. числом наименований выпускаемой продукции. При прочих равных условиях, чем уже ассортимент, тем выше уровень специализации и ниже уровень диверсификации производства. Очевидно, что при стабильных условиях функционирования и стабильном уровне потребностей в продукции МП и регулярных потоках факторов производства более предпочтительна специализация деятельности, обеспечивающая снижение издержек производства и высокое качество продукции. Однако МП вынуждено функционировать в нестабильных условиях внешней среды и возникает необходимость диверсификации деятельности, гибкого изменения структуры производства, маневрирования располагаемыми ресурсами.

Диверсификация деятельности достигается :

• включением в состав МП направлений различной предметной и технологической специализации;
• приданием свойств гибкости технологическим системам и оргструктурам, а также специалистам и менеджерам (что создает возможность маневрирования видами деятельности);
• развитием различных видов деятельности на базе передовой технологии, которой владеет МП.

Параметры диверсификации деятельности для МП представлены в табл. 2.

Таблица 2
Параметры диверсификации деятельности для МП

Диверсификация деятельности МП осуществляется в рамках определенной специализации. При этом задачей стратегического управления является определение оптимального сочетания специализации и диверсификации деятельности в свете достижения стратегических ориентиров и целей. Стратегии диверсификации и специализации тесно связаны с системой стратегий МП в целом, поэтому различные сочетания параметров специализации и диверсификации, как показал анализ деятельности ряда региональных МП, могут носить уникальный для той или иной фирмы характер.

Приведем ряд примеров реализации стратегии деятельности, где сочетаются стратегии специализации и диверсификации (данные о стратегии деятельности получены из личных контактов руководства МП и автора).

Специализация по технологии

Фирма специализируется на производстве печатной продукции трафаретным способом.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие областей применения и назначения продукции.

1.1. Рекламная полиграфия: печать фирменной символики на любой поверхности в рекламных целях.
1.2. Печать выходных данных на изделия промышленного и бытового назначения (ярлыки для одежды, изображение электросхем на приборах и т.п.).
1.3. Печать на дорожных знаках.

2. Разнообразие запечатываемых поверхностей (бумага, ПВХ, полистирол, полиметилакрилат, ткань, стекло, металл).

Специализация по продукции

Фирма специализируется на производстве филенчатых дверей из натурального дерева по индивидуальным размерам.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие ассортимента (существует более 30-ти видов дизайна).
2. Разнообразие видов продукции и типоразмеров (от эксклюзивных дверей без наличия сучков на филенчатых элементах из ценных пород дерева до дверных блоков с сучками на филенках из сосны, отделка дверей в разные цвета, покрытие лаком).
3. Разнообразие деятельности по сопровождению продукции (снятие размеров дверных проемов, доставка и установка дверей, врезка замков, установка наличников).

Нишевая специализация

Фирма специализируется на производстве фрез для деревообрабатывающих фрезерных станков.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие диаметров под посадку на вал (2 типоразмера).
2. Разнообразие конфигураций режущих частей (12 видов филенчатых рисунков).
3. Разнообразие применения в производстве различных видов продукции (фрезы для производства дверей, окон их клееного бруса, наличников, вагонки, мебельных фасадов).
4. Разнообразие видов деятельности по жизненному циклу продукции/технологии (участие в планировании дизайна новой мебели (совместно с предприятиями - производителями мебели), участие в проектировании фрезерной оснастки станков, изготовление фрез, их тестирование).

2. Стратегии роста потенциала компании

Непосредственно сам потенциал организации является объектом реализации стратегии. Выделяют несколько альтернативных стратегий роста.

Стратегия интенсивного роста потенциала МП, реализация которой ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения МП или участия в других компаниях.

Подобная стратегия предполагает интенсификацию усилий фирмы по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Как правило, это характерно для принципиально новых видов бизнеса, ранее не существовавших в регионе. Примером тому может служить опыт одного из МП, появившегося в г.Липецке и предложившего для потребителей принципиально новый вид услуги (новым он являлся для города, хотя в других регионах России он существовал уже несколько лет), а именно: коммерческая услуга по экспресс-доставке жителей в любую точку города на такси, при этом использовался личный легковой транспорт водителей. В течение года количество машин возросло с 20 до 200.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Фирмы выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и менее рискованный способ действия. Более того, проведенные исследования показали, что руководители и собственники МП сознательно не шли на реализацию стратегии интенсивного роста, хотя наблюдался рост спроса на продукцию, предлагаемую фирмой. Это связано с тем, что рост потенциала компании предполагает привлечение дополнительных инвестиций в виде приобретения более производительного оборудования, новых информационных технологий. Для этого требуются кредиты, а, с одной стороны, их получение вызывает определенные трудности (банкам выгодно предоставлять краткосрочные кредиты, привлечение же долгосрочных кредитов требует выполнения массы гарантийных условий, которых у МП попросту нет), с другой стороны, руководство малых предприятий не желает попадать в зависимость и рисковать собственным делом, руководствуясь принципом «продвижения вперед маленькими темпами». Такую стратегию продемонстрировали 95% обследованных МП.

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих МП сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. Данная стратегия часто используется в условиях введения внешнего управления при процедуре банкротства предприятий.

3. Стратегии удовлетворения потребностей

Стратегия опережения потребностей: когда выпускаемый предприятием вид продукции перестает удовлетворять потребности в силу их изменения и затухает спрос по жизненному циклу спроса, требуется осуществить переход к производству принципиально нового вида продукции с новым жизненным циклом спроса. Такой переход осуществляется на основе создания новой технологии. Так как спрос на новый вид товара на стадии его признания может расти медленно, целесообразно предлагать этот товар потребителю до затухания спроса на старый товар с тем, чтобы в период затухания спроса новый товар был признан потребителем. Для этого потребуется принять решение о создании новой технологии и новой продукции с опережением затухания спроса на старый товар, осуществить техническую подготовку производства и начать выпуск новой продукции. Основанием для реализации такой стратегии, очевидно, является предвидение новых потребностей. Риск МП зависит от степени признания потребителями нового товара, а, следовательно, от достоверности прогноза новых потребностей. Решающую роль в реализации данной стратегии играет система развития и маркетинга. Практически это осуществляется путем формирования рабочих групп по разработке и внедрению новой продукции на рынок. Особый акцент здесь сделан на формировании системы коммуникации, направленной на развитие спроса и совершение пробных покупок. Подобную стратегию могут реализовать только те предприятия, которые имеют в своем распоряжении мощный НИОКР. Проведенные исследования среди региональных МП показали, что подобную стратегию реализуют только торговые предприятия-дилеры крупных производителей. В особенности наблюдалось весьма активное предложение на рынке качественно новых строительных материалов для отделки домов, квартир, офисов.

Для реализации стратегии эквивалентности системы продукции системе потребностей МП предстоит освоить методику маркетинговых исследований. В целом реализация данной стратегии зависит от ряда условий: наличия достаточной информации о состоянии рынка и поведении потребителей, уровня нестабильности внешней среды предприятия, состояния системы развития, позиций предприятия в конкуренции, инвестиционных возможностей и т.д. Положение усугубляется тем, что система маркетинга на МП в России еще не развита в достаточной мере. Инвестиционные возможности крайне ограничены. В этих условиях на первый план может выйти конкурентная реакция на сигналы рынка. Основной девиз данной стратегии: «Необходимо здесь и сейчас предлагать потребителю то, за что он здесь и сейчас готов платить». Изучение деятельности ряда региональных МП явно показало, что их успех есть результат не столько работы маркетологов, сколько чутья и интуиции руководителя. Только 1% из всех обследованных региональных МП, детально исследовав рынок, предлагает именно ту продукцию, которая продается.

Реализация стратегии эквивалентности потребностей и возможностей предполагает перевод производственной системы на выпуск новой продукции, если этот перевод осуществляется в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса, т.е. не требует перехода к новой технологии (стабильная технология). В системе развития в этом случае осуществляется лишь разработка новой продукции применительно к существующей технологии. Период изменения производственной системы должен опережать изменение потребностей, в этот период осуществляется техническая подготовка производства. В этом случае возможно обеспечить соответствие выпускаемой продукции спросу и в период затухания спроса на старую продукцию перейти к выпуску новой. Риск такой стратегии заключается в том, что затухание спроса может еще длительно не наступать и запуск в производство новой продукции окажется неоправданным. Такая стратегия особенно характерна для тех МП, которые имеют постоянных клиентов и отслеживают их готовность приобрести новый продукт. Например, одна из липецких фирм предлагает своим клиентам новую форму упаковки их продукции, по своим качественным характеристикам отличающуюся от привычных форм: для бутылки - упаковка в виде «терема» или «замка»; для макарон - в виде «сундучка» и т.п.; данная продукция предлагается мелкими тиражами, таким образом фирма, имея уже пакет заказов на обычную упаковку, предлагает этим же клиентам качественно новую, способную стимулировать сбыт их продукции.

Стратегия догона потребностей: если решение о переходе к производству новой продукции при той же технологии принимается по сигналу о затухании спроса на выпускаемую продукцию, то выпуск новой продукции будет осуществляться с отставанием от изменений потребностей. При такой стратегии предприятие рискует потерять рынок, или доля сбыта на рынке уменьшится. Степень риска зависит от гибкости системы развития и производственной системы. Весьма частым является случай, когда на МП принимаются решения о выводе того или иного товара или проникновении на тот или иной рынок без учета максимальной емкости последнего, а также без учета иных факторов, способных оказать влияние на спрос. Это происходит в связи с отсутствием достоверной информации о состоянии рынка, перспективах его развития. Например, многие торговые предприятия осуществляли закупку одежды тех моделей, которые были в моде в прошедшем сезоне, в надежде, что спрос на эту одежду все еще существует и не будет падать (подобный пример характерен оказался, как показали исследования, и для МП, работающих в других отраслях); однако тенденции в моде изменились, и МП вынуждено было продавать вышедшие из моды модели ниже закупочной цены, дабы получить дополнительные оборотные средства.

4. Стратегии научно-технического развития

В современных условиях стратегии научно-технического развития определяются руководством МП. Как правило, создаются рабочие группы НИОКР, оснащенные экспериментальным оборудованием. Основной задачей этой группы является осуществление нововведений при функционирующем технологическом процессе, вливание нововведений в действующую структуру производства (нововведенческий конвейер). Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности и обособленности: чем выше степень обособленности системы, тем менее продолжительным будет такт нововведения. И, наоборот, чем выше степень целостности системы, тем более продолжительным будет такт нововведения. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику и тактику развития.

При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции МП на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера. Можно выделить следующие стратегии:

1. Стратегия лидерства. Эта стратегия основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии. Как показали исследования, на региональном рынке стратегия лидерства реализуется на базе научных открытий в той или иной области, нашедших применение на крупных предприятиях (при этом создается МП, которое занимается внедрением этого открытия в жизнь и финансируется крупным предприятием) либо в социальной сфере, и финансируется в рамках государственных или специальных программ (последнее - крайне редкий случай).
2. Стратегия следования за лидером. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. В силу того, что законодательство о защите интеллектуально-промышленной собственности на территории РФ практически не работает, МП используют возможность копирования технологии ведущего конкурента. По данным наших исследований, в Липецкой области более 80% малых предприятий используют самодельные станки, изготовленные по образу и подобию промышленных моделей; нелицензионные программные продукты; заменители сырья и т.п., при этом в большинстве своем эта деятельность осуществляется без соответствующих разрешений и лицензий. Получение соответствующих разрешений требует приведения в соответствие с нормативами технологии, условий труда, в конце концов качества продукции. Сформировалась такая ситуация, что конечный покупатель оказался незащищенным от потребления некачественной продукции. Государственные органы, в свою очередь, ужесточили контроль за соблюдением законодательства в области сертификации и стандартизации продукции, а это поставило перед МП очередные барьеры для входа на тот или иной рынок. В итоге, те предприятия, которые смогли завоевать часть рынка, стремятся легализовать свою деятельность с точки зрения лицензирования и сертификации.
3. Стратегия технологического скачка. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов ее создания для удовлетворения новых потребностей. В области технологии стремятся найти возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.

Как правило, российские МП идут на приобретение уже существующих технологий. Как показали исследования инвестиционной деятельности МП на территории г. Липецка за 1999 г., приобретение и внедрение новых технологий имеет следующую отраслевую направленность (в процентах к объему инвестиций в технологию):

• развлекательный бизнес - 25%;
• услуги в области телекоммуникаций (мобильная связь) - 20%;
• деревообработка и мебельный бизнес - 25%;
• ресторанный бизнес - 10%;
• рекламный и полиграфический бизнес - 10%;
• технологии в области обслуживания автотранспорта - 5%;
• остальные виды малого бизнеса - 5%.

5. Стратегии маркетинга

Стратегии маркетинга представляют собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде МП. Рынок диктует свои «правила игры», не считаться с которыми не может ни одно предприятие. Выделяют следующие стратегии маркетинга.

Стратегия расширения рынков. Основная цель - увеличение объема продаж. Этого можно достичь различными способами:

А. Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем:

• привлечения новых потребителей с помощью рекламы;
• побуждения покупателей к более частому потреблению товара;
• побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
• обнаружения новых возможностей использования.

Б. Увеличением своей доли рынка за счет:

• улучшения товара или оказываемых услуг;
• изменения позиционирования марки;
• значительного снижения цены;
• укрепления сбытовой сети;
• мероприятий по стимулированию сбыта.

В. Приобретением рынков путем:

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
• совместной деятельности для контроля большей доли рынка.

Г. Защитой своего положения на рынке: активизировать для этого управление маркетингом путем:

• небольших улучшений товара и позиционирования;
• защитной стратегии ценообразования;
• укрепления сбытовой сети;
• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Д. Организацией рынка: повлиять в разрешенных законодательством пределах на уровень эффективности сегмента, например:

• установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;
• создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Анализ деятельности региональных МП показал, что группы подстратегий А и Б характерны для практически всех предприятий; группу подстратегий В и Д способны реализовать только те МП, у которых высок показатель потенциала маркетинга (четко организованная система мониторинга рынка + результативное подразделение, ответственное за маркетинг).

Стратегия изменения каналов распространения товаров . Цель стратегии - рост объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Имеется ряд альтернатив при реализации данной стратегии:

А. Освоение новых рыночных сегментов: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например:

• предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;
• изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;
• предложить товар в другом секторе промышленности.

Б. Новые каналы сбыта: ввести продукт в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющейся.

В. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы города, области и т.д.

Стратегия изменения каналов распространения товаров опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Подобная стратегия, по мнению ряда руководителей, стала актуальной в связи с обострившейся конкуренцией практически на всех рынках (особенно в 1999–2000 гг.). Реализация данной стратегии требует от МП уже не просто активизирования рекламной коммуникации, а создания обособленного подразделения, отвечающего за сбыт продукта на новом рынке.

Стратегия изменения структуры ассортимента . Данная стратегия предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей продукции (в случае частичного изменения ассортимента продукции), что, в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технологической системы или реконструкции отдельных производственных участков. Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляются в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса. Полная смена ассортимента реализуется при инновационной реакции. Она предусматривает переход к новому жизненному циклу технологии/спроса и достигается проектированием новой структуры и новых моделей всего ассортимента продукции с одновременной реконструкцией технологической системы.

В части полной смены ассортимента подобная стратегия свойственна в регионе только для торговых МП. Как показывает практика липецких малых предприятий, введение в имеющийся ассортимент дополнительных позиций требует от них значительных капиталовложений, поэтому данная стратегия реализуема с положительным эффектом в краткосрочном периоде только при условии попадания новинкой «в десятку» платежеспособного спроса. В противном случае (и на это указали большинство из менеджеров МП) вывод продукта на рынок затянется и затраты на его дальнейшее продвижение могут себя не оправдать. На липецких МП такая стратегия реализуется либо при наличии пакета оплаченных заказов, либо при гарантированном заказе со стороны монополий.

Стратегия изменения технологической специализации. Изменение технологической специализации достигается на основе радикальных нововведений. При перестройке технологии на удовлетворение иных потребностей необходимо осуществлять реконструкцию технологической системы с максимальным использованием достигнутого технологического потенциала. Этим условием в большей мере определяется поиск предпочтительного сегмента на рынке и будущий ассортимент продукции. МП, осуществляющие конверсию производства с целью удовлетворения новых потребностей, производят поиск новых потребностей и параллельно ведут работы по созданию новой продукции.

Последнюю стратегию реализуют те липецкие предприятия (или предприниматели), которые уже имеют устойчиво функционирующий бизнес и желают инвестировать в принципиально новый. Более того, реализация данной стратегии должна являться результатом цикла стратегического управления (мониторинг среды - оценка привлекательности бизнеса - оценка потенциала - разработка системы стратегий - оценка возможности ее реализации (корректировка) - реализация стратегии).

Обобщая стратегии маркетинга, отметим, что одним из важных направлений конверсии производства является адаптация приоритетов деятельности МП к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии/спроса. На начальной стадии необходимо как можно точнее понять требования потребителей и адаптировать к ним ассортимент и параметры качества продукции. В этих целях предприятия должны проводить маркетинговые исследования и осуществлять управление ассортиментом.

На переходной стадии жизненного цикла технологии/спроса в целях достижения максимальной эффективности производства технологию адаптируют к изменениям продукции.

На развитой стадии данного жизненного цикла важно достичь устойчивости структуры ассортимента и параметров качества.

6. Стратегии конкуренции на товарном рынке

Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.

Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

«Силовая» стратегия - стратегия доминирования на рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а, следовательно, и снижение цены продаж. В этом случае товар производится в широком ассортименте и бывает доступным по цене. Подобную стратегию способны реализовать только те МП, которые в высокой степени обладают возможностью использования значительного количества оборотных средств в производстве и реализации продукции.

Нишевая стратегия - стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу. Узкая специализация таких фирм позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Данная стратегия характерна для большинства узкоспециализированных липецких МП, поскольку их собственники в прошлом имели опыт работы в той или иной сфере на государственных предприятиях в советский период. Организовав МП, они находят применение не только своему предпринимательскому таланту, но и узкопрофессиональным навыкам, а также привлекают специалистов определенной категории для ведения бизнеса и совершенствуют технологию.

Приспособительная стратегия - стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Такая стратегия реализуется МП, обладающими высоким коммуникативным потенциалом. Как правило, руководители таких предприятий ведут работу по поиску полезных контактов с руководителями крупных компаний, органами власти и т.п. с целью выявления производственных потребностей последних. Вторым этапом реализации такой стратегии является предложение именно того продукта или услуги, в которых нуждаются заказчики, при этом МП выступает в качестве квалифицированного посредника.

Пионерская стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи или высокие доходы в случае удачи. Данную стратегию из всех исследованных МП реализуют только авторизированные дилеры крупных зарубежных и отечественных компаний.

Подводя черту под рассмотрением комплекса предпринимательских стратегий, считаем важным отметить следующее: разработка системы (дерева) предпринимательских стратегий должна проводиться с учетом и во взаимной увязке с миссией фирмы, ее потенциалом, а также с учетом системы организационных и трудовых стратегий.

Организационные стратегии

Переходя к рассмотрению комплекса организационных стратегий необходимо отметить, что само построение структур не является законченным процессом, и постоянно вводятся корректировки в зависимости от меняющихся условий деятельности и стратегических установок руководства МП.

Проведенный анализ организации деятельности липецких предприятий позволил сделать следующие выводы:

• в сфере малого предпринимательства можно наблюдать различные виды организационных структур и их комбинации;
• на наиболее преуспевающих МП структурирование осуществляется в зависимости от характера бизнес-процессов, реализующихся в компании.

В результате проведенного анализа эволюции управления МП в различные периоды времени (1991-1999 гг.) можно сделать следующие выводы об особенностях эволюции оргструктур региональных малых предприятий:

1. 1991-1993 гг. - активный период первоначального накопления капитала. Для этого периода развития малого предпринимательства наиболее характерной оргструктурой компании является линейно-функциональная. Принятие решений жестко централизовано; практически отсутствует система делегирования полномочий. Внутренние связи в компании не упорядочены; информационные потоки не структурированы; принятие решений базируется на принципе «делаю то, что приносит прибыль сейчас».

В качестве элементов организационного структурирования выступают в основном следующие подразделения:

• отдел сбыта;
• ОМТС;
• бухгалтерия;
• производственный отдел.

Подразделения, отвечающие за маркетинг, финансовое управление, - практически отсутствуют; существующие же функции этих подразделений распылены среди основных.

Причины перечисленных особенностей структуризации, существовавшей в данный период на МП, лежат, по нашему мнению, в двух основных плоскостях: во-первых, внешние условия существования малых предприятий на тот момент носили крайне нестабильный характер, уровень конкуренции - слабый, множество незаполненных рыночных ниш и т.п.; во-вторых, основной целевой установкой собственников МП являлась максимизация прибыли и обеспечение личного благосостояния (тогда не ясно было, в каком направлении страна будет двигаться дальше, какими будут реформы, отсутствовала уверенность в стабильности будущего).

2. 1994-1996 гг. - период активной приватизации в России. Линейно-функциональные структуры продолжают превалировать, однако в тех отраслях, где уровень конкуренции становится выше, появляются дивизиональные структуры.

В этот период в силу различных обстоятельств появляются и активно развиваются следующие функции:

• маркетинг;
• управленческий учет.

Появление и развитие этих функций обусловлено изменениями, происходящими как во внешней среде, так и внутри организации. Что касается последнего, то проведенные исследования показали, что у руководителей и собственников тех МП, которые выжили в первый период и продолжили свое существование, частично изменилась система ценностей в отношении назначения существования своего предприятия: важным становится не только и не столько получение сиюминутной прибыли, но и то, как МП будет выглядеть в будущем и на каком рынке будет работать через некоторый промежуток времени. Особое внимание уделяется конкурентным позициям фирмы на рынке.

В этот период, как показали исследования, руководители и собственники МП начинают решать вопросы внутренней эффективности функционирования своих фирм. Начинается поиск резервов снижения издержек производства и обращения, повышения эффективности производства и качества продукции. Это, в свою очередь, повлекло возникновение дополнительных функций и обязанностей, что отразилось на структуре МП: такие функции как контроль качества, контроль за выполнением сроков обязательств частично делегируются подразделениям; меняется система мотивации персонала: вводится система оплаты труда, включающая в себя гибкие механизмы премирования и санкций, что в конечном итоге отражается на производительности и эффективности труда. Маркетинговые функции выделяются в отдельное подразделение (или передаются отдельному человеку, занимающемуся только маркетингом) и носят, как правило, стимулирующий сбыт характер.

3. 1997-1999 гг. - период острой конкуренции практически во всех отраслях.

В этот период активно начинают развиваться дивизиональные структуры. Это связано прежде всего с тем, что основная масса МП имеет определенную специализацию и в том случае, когда появляется новая бизнес-структура (новое направление деятельности), - ее выделяют в отдельный дивизион с делегированием основных полномочий. В то же время многие МП не отходят от линейно-функциональных структур.

В деятельности малых предприятий начинают появляться качественно новые функции и им придается особое значение в управлении:

• бюджетирование - руководители пытаются отслеживать и управлять денежными потоками;
• управленческий учет - калькулирование себестоимости с целью выявления резервов ее снижения;
• маркетинг - налаживаются прямые отношения с клиентами, ведется изучение рынка.

Придание этим функциям определенного веса обусловило появление финансовой структуры МП, где выделяются центры затрат, центры прибыли, центры финансовой ответственности. Однако подобное структурирование существует не на всех малых предприятиях. Полученные данные из анализа деятельности МП на территории г. Липецка показали, что подобное структурирование существует только у 3% фирм, необходимость же в нем ощущают 45%. Тем более, что подобная структуризация позволяет получать данные для системы стратегического управления.

Таким образом, обобщая комплекс организационных стратегий, в качестве организационных структур, характерных для малого предпринимательства в России, можно назвать:

1. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение внутренней эффективности функционирования системы (в этом случае доминирующими компонентами менеджмента являются такие подсистемы управления, как МТС, сбыт, производство, себестоимость, учет).
2. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение удовлетворения потребностей рынка (в этом случае доминируют компоненты: маркетинг, реклама, бюджетирование, НИОКР).
3. Смешанные структуры. В сфере малого предпринимательства подобный тип структур, обеспечивающий всесторонний охват управленческих функций, встречается весьма редко, хотя в последнее время с ростом уровня профессионализма менеджеров и качества управления в целом важность такого охвата становится жизненно необходимым условием.

В целом, выбор стратегии структуризации МП подчинен набору предпринимательских стратегий, реализуемых предприятием, а также условиям рыночного и институционального окружения.

Трудовые стратегии

Стратегия кадрового планирования . В реальной действительности кадровым планированием занимается непосредственно директор МП. На большинстве обследованных региональных предприятий кадровое планирование осуществлялось бессистемно (в 87% МП). Персонал подбирался исключительно из принципов полезности для предприятия (95%). Очень часто трудоустройство осуществлялось по рекомендациям (в 35% исследуемых МП). Иногда случалось, что принятый на работу человек не соответствовал тем требованиям, которые ему предъявлялись, а те функции, которые он не мог выполнять, перекладывались на других работников, что нередко приводило к возникновению конфликтных ситуаций. Только 5% руководителей смогли четко определить характеристики работников, которые требуются для МП на ближайшую перспективу.

Стратегия набора и отбора персонала . В обследованных региональных МП подбор персонала осуществлялся: 40% по рекомендации знакомых и вызывающих у руководителя доверие людей, 30% вакансий заполнялись продвижением по службе собственных работников, 30% вакансий - при помощи внешних источников привлечения (при этом только 5% фирм пользовались услугами кадрового агентства).

Стратегия стимулирования персонала . На исследуемых российских МП программы вовлечения работников в решение вопросов производительности как таковые формально не выдвигаются и не реализуются, существуют лишь отдельные элементы таких программ. Это происходит в силу того, что, как правило, управление на большинстве МП жестко централизовано.

На 95% исследованных региональных МП основным мотивирующим воздействием на результативность работ персонала является величина заработной платы. Только 4% работников (как правило, туда входят директора и собственники МП) мотивированы не только денежным стимулом, но и интересной работой, имеющей материальные перспективы. В настоящее время 85% всех технологических новинок осуществлены руководством и только 15% непосредственно рядовыми рабочими. Только 12% руководителей готовы внедрять технологии мотивации, позволяющие увеличить результативность деятельности компаний, остальные же уверены, что результативность труда нанятого ими персонала зависит только от величины заработной платы.

ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЙ

После того как система стратегий разработана, необходимо оценить, насколько она реализуема с точки зрения имеющегося у МП потенциала. Этот шаг в конечном итоге является одним из самых важных, поскольку именно данный анализ позволит разделить «желаемое» и «действительное» и, в итоге, определить «реальное». И сам бизнес и система стратегий могут быть весьма привлекательными для МП. Однако, как показывает практика, переоценка своих возможностей ведет либо к пересмотру ориентиров и стратегии, либо к «растягиванию» во времени реализации стратегии, что может сильно повлиять на позиции фирмы в конкуренции. Поэтому для каждого вида бизнеса необходимо оценить необходимый стартовый стратегический потенциал, обусловливающий внутренние возможности компании для реализации разработанного комплекса стратегий.

Перед тем как перейти к описанию и характеристике стартового потенциала сформулируем принципы его оценки:

1. При оценке действительного и стартового потенциала должны использоваться одни и те же показатели в каждом из его элементов.
2. При оценке действительного потенциала кроме качественной оценки необходимо дать краткое описание состояния каждого из элементов на момент начала реализации стратегии.
3. Для каждого из видов бизнеса оценка потенциала должна проводиться изолированно от использования одного элемента потенциала в двух бизнесах и т.п. Такой принцип необходим для оценки стратегической гибкости потенциала. Возможный синергизм легче и лучше учитывать при разработке механизмов управления стратегическим набором.
4. Оценка стартового потенциала должна учитывать количественные и качественные параметры ориентиров и стратегии.
5. Каждому из элементов потенциала в каждом из видов бизнеса придается удельный вес в промежутке от 0 до 1. Сумма весов равна 1.

   Определение значимости каждого из элементов потенциала имеет принципиальное значение. Это связано с тем, что состояние спроса и инфраструктуры того рынка, на который желает выйти МП, предъявляет разновеликие требования к элементам потенциала.

   Приведем реальный пример. Одно из крупных подразделений одного из липецких заводов было приватизировано и выделено в отдельное общество в 1993г. Вновь образованное предприятие попадало под статус МП и имело производственные мощности для изготовления изделий из металла для населения, а именно: металлических дверей, решеток и т.п. (по оценкам собственников и руководителей этот рынок считался наиболее перспективным). С точки зрения производственной составляющей потенциала МП имело практически неограниченные возможности (предприятие владело цехом в несколько тыс. кв.м., необходимыми металлообрабатывающими станками), однако внутренняя оргструктура осталась «прежней», доставшейся по наследству. Отсутствовала система работы с заказчиками, четко выраженные коммуникационные возможности - одним словом, маркетинговая составляющая потенциала практически отсутствовала. Предприятие не смогло реализовать свои возможности, хотя бизнес был привлекательным. В данном случае для указанного МП маркетинговая составляющая имела куда более важное значение, чем производственная, поскольку этого требовал рынок. Другое же предприятие-конкурент вовсе не обладало никакими мощностями, однако смогло развернуть мощную коммуникационную активность, наладить систему приема заказов и, в конечном итоге, арендовало производственные мощности для изготовления продукции. Последнее МП и по сей день является лидером на данном рынке.

6. 6. Наконец, состояние стартового потенциала можно сравнить с состоянием спортсмена перед стартом на ответственных соревнованиях (его физические данные: частота биения сердца, мышечный тонус, спепень «разогретости» мышц, данные физической силы, выносливость, а также его психологический настрой: боязнь проиграть, воля к победе и т.п.).

Оценка уровня отдаленности стартового потенциала от действительного показывает, насколько желательные возможности компании удалены от действительных. Данный анализ проводится методом экспертной оценки (в качестве экспертов выступают, как правило, руководители соответствующих подразделений компании). Степень удаленности каждого элемента оценивается в интервале от 0 до 1 (0 - максимальная удаленность; 1 - полное совпадение). При этом каждому из элементов присваивается удельный вес, соответствующий значимости для данного бизнеса и данной системе стратегий.

В итоге полученные данные суммируются и формируется коэффициент достаточной привлекательности бизнеса (Кд(бi)).

ОЦЕНКА ДОСТАТОЧНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА

Оценка достаточной привлекательности бизнеса проводится для того, чтобы собственники и менеджеры вполне точно представляли, какой из видов бизнеса не только привлекателен, но и реально доступен для реализации намеченной стратегии, исходя из имеющихся у МП возможностей.

Достаточная привлекательность (ДП(бi)) оценивается путем умножения показателя необходимой привлекательности бизнеса (НП(бi)) на коэффициент достаточной привлекательности бизнеса Кд(бi):

ДП(бi) = НП(бi) * Кд(бi).

Таким образом формируется стратегический набор, в котором виды бизнеса выстраиваются в порядке убывания показателя достаточной привлекательности. В том случае, если бизнес сменил свой порядковый номер в сторону увеличения (т.е. показатель достаточной привлекательности изменил его положение в группе), тогда набор стратегий следует пересмотреть или доработать, чтобы привести в соответствие стартовые и действительные возможности.

Сформулируем выводы о возможностях разработанного подхода. Данная модель позволяет:

• оценить перспективы развития действующего бизнеса (сферы деятельности конкретного малого предприятия) и тех СЗХ, на которые предприниматель желает получить выход;
• оценить влияние возможного изменения во внешней среде на перспективы деятельности МП;
• разработать комплекс стратегий для каждой СЗХ;
• оценить собственные возможности предприятия: финансовые, маркетинговые, организационные, новационные, трудовые и возможности корпоративной культуры;
• сопоставить имеющиеся возможности с критичным для реализации стратегии уровнем;
• выбрать те СЗХ, которые отвечают миссии и возможностям фирмы.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой - третье издание. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998.

3. Е. Дихтль, Х. Хершген. Практический маркетинг. - М.: Высш. шк.: Инфра-М, 1996.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998.

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна -- для непройденной части текущей фазы, а другая -- для следующей фазы.

2. Из_за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы_консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50_х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

Рис. 2.2.6.

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления (табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0).

8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

СЗХ = бG + вР + гO -- уТ,

где б, в, г, у -- коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.

дипломная работа , добавлен 05.01.2015


Основные определения стратегии развития предприятия, понятие и сущность стратегического менеджмента, история его становления и развития. Основные разделы, формирование стратегического планирования предприятия. Выделение стратегических зон хозяйствования.

шпаргалка , добавлен 10.11.2009


Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.12.2011


Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на развитие туристско-рекреационного комплекса. Оценка кадрового потенциала компании. Разработка и формализация стратегических целей. Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Внешняя и внутренняя среда управления. Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования, оценка перспективы. Исследование среды управления с помощью современных методов STEP– и SWOT–анализа. Преимущество, которые дает анализ СТЕП–факторов.

контрольная работа , добавлен 22.06.2011