В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний.

На практике существуют два основных подхода по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами за счет внутренних резервов:

• управление кадровым резервом;
• управление талантами.

Эти подходы нацелены на то, чтобы:

• свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;
• максимально задействовать внутренний кадровый ресурс организации;
• управлять мотивацией перспективных сотрудников, используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.

Работать с кадровым резервом следует начинать с момента регистрации организации. Риски, связанные с человеческими ресурсами, должны постоянно находиться под контролем.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с кадровым резервом в системе управления персоналом является комплексной (рис. 7.1).

Приступая к созданию кадрового резерва, следует провести внутренний РЯ и сообщить о нововведениях в организации. Разъяснить суть и цель нового кадрового направления. Объяснить, что от тех,

Рис. 7.1

кадрового резерва

кого включают в процессе отбора в кадровый резерв, не ждут сиюминутных профессиональных подвигов, а предоставят возможность и время для развития их знаний и навыков.

Кадровый резерв формируется не только внутри компании - иногда кандидат приглашается со стороны. В подобном случае специалист, работающий в другой организации, знает о том, что он будет приглашен, в случае освобождения должности. Внешний кадровый резерв требует от компании-работодателя большей привлекательности для потенциального работника. Поэтому его используют, как правило, крупные компании.

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации положение о кадровом резерве. Пример проекта положения о кадровом резерве представлен в приложении 9.

В положении о кадровом резерве следует предусмотреть бенефи-ты резервистам и наказание - исключение из резерва. Бенефиты могут быть самые разные: повышение заработной платы после включения в кадровый резерв; материальная помощь, выплачиваемая, когда сотрудник идет в отпуск; улучшенный социальный пакет и др. Если есть возможность, следует предусмотреть премию за инновации, внедренные с подачи резервистов или ими самими, а также нематериальные поощрения.

Исключать из резерва на год или совсем можно как по личному желанию сотрудника (по его заявлению), по состоянию здоровья, так и по объективным причинам (отсутствие желания обучаться, низкие результаты оценки). Еще одна возможная причина для исключения резервиста из состава - резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Примеры формирования кадрового резерва в различных компаниях:

1. В крупном строительном управлении разработано и принято положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

Общие положения.

Основные принципы кадрового резерва.

Порядок формирования резерва.

Подбор и отбор кандидатов; исключение из резерва.

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.

Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.

Реализация резерва.

Оценка работников, состоящих в резерве.

Заключительное положение.

• 2. ПАО «НК «Роснефть». Программа кадрового резерва включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для компании - это прежде всего возможности для развития и карьерного роста. Программа предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления. Резерв на позиции 1 -го эшелона - руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня). Резерв на позиции 2-го эшелона управления - руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей). Резерв на позиции 3-го эшелона управления - специалисты (в том числе молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.
• 3. ///^-директор АО «Объединенная судостроительная корпорация», формулируя правила работы по созданию кадрового резерва, выявил шесть главных принципов и включил их в положение о кадровом резерве:
• 1. Принцип объективности. Всесторонне и объективно оцениваются результаты профессиональной деятельности, знания, навыки, компетенции и личностные качества кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Критерии для оценки разрабатывает специальная комиссия.
• 2. Принцип равных возможностей. Любой работник компании может подать заявку на включение в кадровый резерв и участвовать в отборочном конкурсе.
• 3. Принцип добровольности. Войти в кадровый резерв сотрудник может только добровольно. Принуждение не допускается.
• 4. Принцип гласности. Информация о формировании резерва и работе с ним не скрывается, доступна всем сотрудникам.
• 5. Принцип мобильности. Сотрудник, успешно прошедший программу подготовки кадров, может быть выдвинут и назначен на должность, подходящую по уровню развития профессиональных и личностных компетенций, в любое время и в любом подразделении компании.
• 6. Принцип личной ответственности. Работники, включенные в кадровый резерв, несут ответственность за саморазвитие и обучение. Руководитель, выдвинувший работника в кадровый резерв, отвечает за успехи подчиненного.

Источниками формирования кадрового резерва могут стать:

• руководящие работники организации;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Выделяют резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей - группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться следующими основными принципами (табл. 7.1) .

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.2).

Исполнительным органом кадрового резерва не может быть какое-то одно должностное лицо или служба. Нужно создать коллегиальный орган (комиссию), в который войдут топ-менеджеры, сотрудники-эксперты в своей сфере, а также директор по персоналу и менеджеры кадровой службы. Комиссия должна быть утверждена приказом руководителя организации и работать в соответствии со своим планом на регулярной основе, круг ее задач и функций должен быть прописан в каком-то локальном нормативном документе компании.

Принципы формирования кадрового резерва

Рис. 7.2.

Функции комиссии:

• разрабатывать профили должностей, на которые готовятся резервисты;
• определять критерии оценки кандидатов, привлекая руководителей и сотрудников-экспертов;
• проводить обор самих кандидатов и формировать список лиц, включенных в кадровый резерв;
• участвовать в составлении плана и программ обучения и развития (самообучения) резервистов;
• координировать работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов;
• участвовать в оценке резервистов, прошедших обучение и развитие по программе кадрового резерва;
• оценивать и отбирать кандидатов, которых можно назначить на более высокую должность.

Этапы работы с кадровым резервом:

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

II. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

III. Формирование состава кадрового резерва.

IV. Работа с кадровым резервом.

Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом более подробно. Этап I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления - руководитель предприятия.

Этап И. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

Включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

• анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
• интервью или собеседование для выявления интересующих сведении (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
• сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования - выявить стремление кандидата работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умение планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, время работы в должности, систематичность повышения квалификации, инновационный потенциал.

Наиболее важные критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств работников в процессе создания кадрового резерва:

• мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
• личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Этот этап завершается проведением аттестации или иной оценочной процедуры кандидатов, выдвигаемых в кадровый резерв.

Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв приведены в табл. 7.2. Например, в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.3).

• 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
• 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
• 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
• 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
• 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность_

Этап III. Формирование состава кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

• 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
• 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком 5-10 лет.

Процедура отбора в кадровый резерв

		Ответственный
1. Создание конкурсной комиссии. Подготовка положения о кадровом резерве	1. Издается приказ руководителя о создании комиссии по отбору претендентов на руководящие должности, ее полномочиях, сроках и порядке работы. 2. Анализируется потребность в создании новых и замещении уже имеющихся должностей, которые могут стать вакантными	Н Я-служба
2. Разработка профилей должностей, на которые готовится	1. Приказ руководителя о создании рабочей группы по разработке профилей должностей, в которую включаются руководители подразделений и специалисты кадровой службы. 2. Формулирование требований к участникам конкурса: уровень образования, квалификация, возраст, стаж, опыт, специальность и др.	Линейные руководители, топ-менеджеры, курирующие направления, где предполагается замещение должностей резервистами
3. Отбор кандидатов в кадровый резерв	1. Определяется порядок представления в комиссию документов. 2. Объявляется дата, когда состоится конкурс, место и время работы комиссии. 3. Принимаются заявления и другие документы в соответствии с выработанными требованиями к кандидатам. 4. Анализ заявлений и заявок на включение сотрудников в кадровый резерв - сверяются данные анкеты с требованиями от кандидатов. 5. Собеседование с кандидатами. 6. Формирование списка тех, кто допущен к оценке. 7. Разработка материалов и организация оценки. 8. Формирование списка кадрового резерва по результатам оценки	Комиссия по формированию кадрового резерва и работы с ним

		Ответственный
4. Утвержде-	1. Оформляется протокол комиссии, составляется список кадрового резерва.	Комиссия по формиро-
ние кадрово-	2. Издается приказ за подписью директора, утверждающего список резерви-	ванию кадрового резерва
го резерва	стов и определяющего порядок, сроки и условия их обучения и развития.	и работы с ним
5. Обратная связь с участниками отбора	1. Результаты отбора доводятся до его участников. 2. Проводятся беседы с теми, кто успешно прошел отбор, предоставляется информация о том, что и как должны делать новые резервисты. 3. Организуются интервью с теми, кто не прошел отбор	Н Я-служба

Таблица 7.3

Карта критериев оценки кандидата в кадровый резерв

	Критерий
	Мышление	Способность выделять главное
		Адекватность
		Нестандартность
	Принятие решений	Скорость принятия решений
		Самостоятельность
		Обоснованность
	Информационные связи, контакты	Использование знаний специалистов
		Коммуникабельность
		Умение использовать информационные источники
	Персональные характеристики	Эффективность труда
		Лояльность к организации
		Целеустремленность
		Корректность поведения
		Профессиональная ответственность

Работник одновременно может находиться и в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

• замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
• указывать сведения о кандидате (фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения);
• указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
• привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
• отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, а также с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка кадрового резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается руководителем организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в составе резерва.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, - два года, в некоторых компаниях - один год. По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур и обновить.

Этап IV. Работа с кадровым резервом.

Цель работы с кадровым резервом - обеспечение компании квалифицированными управленческими кадрами и узкопрофильными специалистами на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала следует предусматривать раздел подготовки кадрового резерва организации. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

• 1. Теоретическая подготовка предусматривает как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения и включает:
  • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
  • повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
  • обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

• 2. Специальная программа предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
  • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
  • тренинги;
  • решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными руководителями, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и начальником управления персоналом и утверждается заместителем директора компании.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, успехи в программах обучения и развития и др.), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их оптимизацию.

Приведем пример программы обучения и развития кадрового резерва.

Программа базируется на нескольких основополагающих принципах:

• 1. Современные менеджеры должны быть знакомы с теорией менеджмента и средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
• 2. Современный менеджер должен уметь анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи и находить правильное решение.
• 3. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть последствия этого применения.
• 4. Цель настоящей программы - повышение управленческой компетенции группы сотрудников кадрового резерва организации (табл. 7.4) .

Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

• Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460

Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Последние отзывы (0)

Введение 3

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 5

1.1. Формирование кадрового резерва 5

1.2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 9

1.3. Отбор и подготовка кандидатов в кадровый резерв 11

1.4. Основные методы обучения кадрового резерва 17

Глава 2. Оценка эффективности работы кадрового резерва 20

2.1. Эффективность мероприятий по управлению кадровым

резервом 20

2.2. Оценка эффективности обучения 24

Заключение 29

Список использованных источников и литературы 31

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы . Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы или не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Степень разработанности в литературе . Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Веснина В.Р. «Управление персоналом», Генкина Б.М. «Основы управления персоналом», Дятлова В.А. и Травина А.В. «Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров», Егоршина А.П. «Управление персоналом», Одегова Ю.Г. «Эффективность системы управления персоналом», Рака Н.Г. «Методика комплексной оценки кадров управления» и др.

Целью курсовой работы является – исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

Определить сущность понятия кадрового резерва;

Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;

Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

Сформировать ряд требований к каждому этапу;

Произвести оценку эффективности работы кадрового резерва.

Объектом курсовой работы является кадровый резерв как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Структура работы . Курсовая работа состоит из введения, двух глав (в первой главе четыре параграфа, во второй - два), заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

1.1. Формирование кадрового резерва.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

· определение целей формирования резерва;

· принципы формирования резерва;

· критерии зачисления в резерв;

· систему оценки готовности резерва;

· механизм формирования и использования резерва;

· обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей :

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

· предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

· отбор кандидатов в состав резерва;

· зачисление в состав резерва;

· организация подготовки резерва;

· оценка готовности резерва;

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).

Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать:

· обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);

· исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);

· изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

· участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);

· участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

1.2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв

Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

Назначение руководителя организации или структурного подразделения, продвижение специалиста на руководящую должность должны осуществляться не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в компании, а планомерно, на основе плавного замещения освободившейся должности руководителя. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста извне, последнем надо от трех до шести месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от одного до трех лет, чтобы стать признанным "своим", и от двух до пяти лет, чтобы впитать культуру компании. У работников, которые ранее работали в компании, таких проблем не возникает .

Преимуществом создания кадрового резерва является обеспечение текущей, краткосрочной и среднесрочной потребности организации в работниках для замещения ключевых должностей, сокращение сроков и затрат на закрытие вакансий, системного и целенаправленного развития персонала. Поэтому более эффективным является развитие трудовой карьеры руководителей, осуществляемый на плановой основе. Если организация не способна сформировать действенный резерв руководителей из числа своих работников, то это уже является признаком ее слабости, неэффективности стратегии развития персонала.

Под кадровым резервом понимают группу работников, отобранных для выдвижения на руководящие и ключевые должности по результатам оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств положительно проявили себя в организации и прошли соответствующее обучение для обийняття этих должностей.

В зависимости от подходов к формированию состава руководителей выделяют два вида кадрового резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируют из сотрудников компании. Его делят на

Управленческий резерв (вертикальный вектор) - работники, способные к вертикальной карьеры;

Оперативный - работники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор)

Стратегический - работники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор)

Резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - работники, демонстрируют высокий профессионализм, имеют уникальные знания, способности к наставничеству и эффективной горизонтальной карьеры.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

Выпускников профильных учебных заведений, которые успешно прошли практику в компании;

Кандидатов, заинтересовали эйчаров, но по определенным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения интервью по трудоустройству; кандидатов, сведения о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли .

Преимуществами внутреннего кадрового резерва является то, что резервист хорошо знаком с организацией, ее структурой, корпоративной культурой, имеет личные контакты с коллегами по работе, менее подвержен переманивание в другие компании. К недостаткам внутреннего кадрового резерва относится то, что резервист не всегда авторитет среди коллег, иногда не проявляет интереса к инновациям. Часто в компании вообще не удается найти достойного кандидата на зачисление в резерв, и тогда руководители опираются на порочный принцип "хоть плохой, и свой" .

Преимуществом внешнего кадрового резерва есть возможность подобрать лучших специалистов из организаций региона или вида экономической деятельности. К недостаткам следует отнести то, что резервистам понадобится много времени для успешной адаптации в организации на подбор специалиста расходуются значительные средства, к тому же они более склонны к переманивание в другие компании.

По виду деятельности различают:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбирать один из двух направлений карьеры - горизонтальную или вертикальную;

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти работники ориентированы на руководящую карьеру .

По времени назначения выделяют:

Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на руководящие должности уже сейчас;

Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года .

По назначению на должность выделяют такие виды резерва: преемники конкретных руководителей, резерв руководителей на выдвижение.

Преемников обычно выбирают для руководителей, достигших предельного возраста, или для тех, кто имеет перспективу быстрого продвижения на более высокую должность. Резерв на выдвижение создается для замещения вакантных должностей в любом подразделении компании .

Основные задачи формирования кадрового резерва:

Выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для назначения на руководящую или ключевую должность;

Подготовка лиц, зачисленных в резерв руководителей, для руководящих должностей;

Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из компетентных и способных к управленческой работе работников;

Привлечение более молодых работников на ключевые должности;

Создание условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

Актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата на определенную должность;

Перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья .

Кроме того, формирование кадрового резерва должно быть непрерывным и гибким в соответствии с требованиями производства, согласованному с другими направлениями работы с персоналом.

Подготовка кадрового резерва является достаточно сложным процессом, требующим постоянного внимания со стороны первого руководителя организации, службы персонала на всех этапах формирования резерва. Сложность формирования резерва работников заключается в нежелании руководителей структурных подразделений организации зачислять перспективных специалистов в резерв из-за опасений заменить лучшего работника на своего потенциального конкурента, в определении оптимальной для организации численности резервистов, а также с оценкой потенциала кандидатов в кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва должно начинаться с разработки положения о работе с кадровым резервом в организации. Положение должно быть нормативным актом, определяющим цели, задачи, принципы и порядок работы с кадровым резервом.

В положении определяется перечень ключевых должностей, на которые организация хочет иметь подготовленный кадровый резерв. Этот перечень включает прежде всего должности руководителей, которые имеют влияние на конкурентоспособность организации и достижения им стратегических целей. К ключевым относятся должности первого руководителя, его заместителей, руководителей филиалов и структурных подразделений. На количество и структуру ключевых должностей влияют размеры и специфика деятельности организации. В крупных корпорациях их численность может составлять от 20 до 250 человек.

Однако кадровый резерв организации не ограничивается только ключевыми должностями руководителей на высшем и среднем уровнях управления. Эффективному функционированию предприятий способствует также включение в кадровый резерв руководителей низового уровня управления, профессионалов ведущих подразделений с хорошей подготовкой и потенциалом для горизонтального карьерного роста.

Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации отражено на рис. 12.3.

Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений организации и должностей служба персонала вместе с первым руководителем должен подробно проанализировать состояние использования руководителей с учетом возраста, перспектив профессионально-квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из руководителей и на этой основе определить возможные сроки высвобождения каждого из них.

Если численность резервистов недостаточно, то это может усложнить своевременное замещение руководителей, выбывают из организации. И наоборот, чрезмерный резерв руководителей приводит к ухудшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, возникновение конфликтных ситуаций, увеличивает текучесть кадров среди резервистов, поскольку не реализуются их ожидания относительно вертикального типа карьеры в организации.

Рис. 12.3. Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации

Определение дополнительной потребности в руководителях следует осуществлять на основании балансовой расчета дополнительной потребности организации в специалистах и источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления, введение новых должностей руководителей в соответствии со стратегией развития организации, открытие новых подразделений, филиалов, динамика внешней среды, изменения в фирмах-конкурентах.

Результаты определения дополнительной потребности в руководителях должны отражаться в планах замещения руководителей организации. Эти планы должны содержать индивидуально ориентированные схемы замещения должностей руководителей. В основу индивидуально ориентированных схем положены типовые схемы замещения руководящих должностей.

В типичной схеме замещения должностей отражают:

Диапазон ротации, которая определяется с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность и моделей ротации руководителей;

Потребности в развитии управленческого потенциала персонала;

Программа по развитию управленческого потенциала;

Стандартные методы оценки и отбора работников, требования к "идеальному" руководителя в пределах диапазона ротации .

Обоснование требований к кандидатам на каждую руководящую должность организации имеет большое значение в процессе формирования резерва руководителей. Без четкого представления о том, какими компетенциями, качествами (степень профессиональной пригодности) должны обладать будущие руководители, организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор кандидатов в резерв, изучить и оценить претендентов.

С целью изучения и оценки претендентов целесообразно использовать профессиональные стандарты, профили профессиональной компетентности должностей, портреты идеальных руководителей, профессиограммы и психограммы. Они должны содержать требования к организаторских способностей, способности к обучению и развитию, нервно-психической адаптивности, стрессоустойчивости, коммуникабельности и других личностных качеств, знаний в сфере экономики и управления, права, психологии, социологии, умений, навыков, необходимых работнику для эффективной работы в должности руководителя.

Среди других качеств, умений и навыков особую роль играют инициативность, требовательность, исполнительность, ответственность, активность, работоспособность. Личные качества и интеллект характеризует системным аналитическим мышлением, гибкостью, способностью быстро реагировать на изменение ситуации и принятия решений, принципиальность, умение планировать и организовывать работу, делегировать полномочия, вести переговоры, убеждать и отстаивать собственное мнение, стиль поведения в конфликтных ситуациях и т.

Модели компетенций руководителей могут содержать такие шкалы их уровней развития компетенций: уровень понимания, базовый, средний, сильный и лидерский .

Одновременно построение идеальных моделей сильных руководителей еще не дала ощутимых результатов. Бывают случаи, когда работники с "хорошим" набором качеств управляют непосредственно, и наоборот, сильные руководители имеют "плохой" или "посредственный" набор качеств . Поэтому прогноз профессиональной пригодности руководителя предлагают осуществлять через выявление эффективного индивидуального стиля управления. Для прогнозирования успешной управленческой деятельности оценивания общей способности к профессии руководителя более важное, чем аналогичное оценивания качеств и отдельных способностей руководителя.

Работа с предыдущего набора кандидатов в резерв руководителей может проводиться при:

Обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений;

Годичной стажировки и производственной адаптации молодых специалистов в компании в течение трех лет после окончания учебных заведений;

Работы работника как руководителя низшего уровня управления (мастера, начальника участка) с целью выдвижения его в резерв на должности линейных или функциональных руководителей среднего уровня управления;

Работы работника как руководителя среднего уровня управления организацией с целью выдвижения его в резерв на должности руководителей высшего уровня управления.

Для предварительного набора кандидатов в резерв руководителей в организации могут быть использованы следующие источники информации:

Материалы итогов производственной адаптации молодого специалиста после трех лет его работы в организации;

Итоги периодических текущих и непериодических аттестаций и сертификаций персонала;

Результаты производственной деятельности структурного подразделения, которым руководит кандидат на выдвижение в резерв руководителей среднего или высшего уровня управления;

Материалы личного дела кандидата;

Данные об образовании, уровень профессиональной подготовки и квалификации, опыта работы кандидата в резерв руководителей;

Результаты повышения уровня квалификации или переподготовки кандидата;

Отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей, подчиненных, коллег по работе, руководителей смежных структурных подразделений, работников службы персонала, клиентов и поставщиков и т.

Формирование резерва руководителей, изучения и оценки претендентов должны осуществляться на основе использования различных методов оценки. При оценке сложности труда кандидатов в резерв учитываются технологическая сложность трудового процесса, разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность.

Оценка результатов труда кандидатов в резерв должно осуществляться по совокупности количественных и качественных показателей. При этом учитывают не только объем выполненной работы в соответствии с действующими нормами времени, качество работы, но и творческую активность .

При оценке персонала используют прогностические, практические и учебные методы. Прогностические методы оценки кандидатов в резерв требуют: анализа документальных материалов, проведение структурированного и неструктурированного интервьюирования, использования различных методов оценки работников, в том числе аттестации и сертификации персонала, анкетирование, классификации и ранжирования, оценки по решающей ситуации, эталона, тестирование и под.

Так, метод анкетирования предполагает использование набора вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимоотношений кандидата в резерв с другими работниками и тому подобное.

Среди прогностических методов особое место занимают различные методы сравнений, тесты и аппаратурные методики, определяющие общую и отдельные способности кандидата в резерв к управленческой деятельности. Осуществление психологами или профконсультанта профессионального отбора среди кандидатов в резерв руководителей позволяет сделать какой-то мере обоснованный вывод о соответствии особенностей кандидата требованиям будущей должности руководителя.

Недооценка в организации профотбора приводит к тому, что на руководящие должности иногда назначают лиц, психофизиологические и социально-психологические особенности которых не соответствуют требованиям, предъявляемым к администраторам. Бывают случаи, когда молодой специалист, не масс способностей к управленческой деятельности, изменил практика в должности руководителя структурного подразделения, не сумел направить усилия вверенного ему трудового коллектива, не выполняет планы производства продукции или оказание услуг, не может устранить конфликтные ситуации и тому подобное. От такого руководителя рано или поздно избавляются.

В то же время подбор на должность руководителя специалиста, который имеет необходимые способности к управленческой деятельности, дает возможность во многих случаях превратить отсталое предприятие на передовое. При этом такие изменения достигаются не вследствие чрезмерных собственных трудовых усилий, а благодаря рациональной организации производства и труда.

Однако, используя различные методы психологического тестирования, особенно тесты для оценки способностей кандидата в резерв руководителей, следует учитывать их несовершенство, в частности слабое предсказательную способность. На основании одного или двух тестов нельзя сделать обоснованный вывод о пригодности специалиста к управленческой работы. Для определения профпригодности нужна "батарея тестов", что позволяет оценить ряд качеств или отдельные способности кандидата. Исходя из этого психологическое оценивание должно дополнять экспертные оценки, желаемый совпадение их результатов. Тесты должны корректировать оценки качеств и способностей, полученных с помощью практических и учебных методов оценки личности кандидата в резерв руководителей.

К практических методов оценки относятся: оценка результатов работы назначенного кандидата в резерв руководителем группы работников, которые выполняют временную работу и не имеют формального закрепления в организационной структуре предприятия; выполнения резервистом обязанностей руководителя, находящегося в командировке, отпуске или болеет; результатов стажировки, работы дублера руководителя и тому подобное.

Учебные методы оценки кандидатов в резерв предусматривают использование таких форм обучения: рассмотрение практических ситуаций, групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры и др. Оценка работника в этом случае осуществляется при решении им конкретных учебных задач, предусмотренных активными формами обучения персонала.

Сущность метода экспертной оценки заключается в том, что эксперты из числа высших руководителей организации и специалистов службы персонала оценивают каждого кандидата в кадровый резерв. В ряде случаев для их оценки организация может воспользоваться услугами работников Центра оценки персонала (Assessment Center) или консалтинговых компаний. При этом важно, чтобы оценка осуществлялось на основании результатов применения прогностических, практических и учебных методов.

Это позволяет снизить степень субъективизма оценки экспертов при определении кандидатов в резерв руководителей. Как свидетельствуют практика корпорации "Инком-Недвижимость" (г.. Москва), жесткий отбор - несомненный ПЛЮС, причем с разных позиций: и качества кадрового резерва, и его стиля и мотивации участников .

Отбор и утверждение кандидатов в резерв руководителей проводится высшими руководителями организации с участием работников службы персонала в условиях конфиденциальности. В некоторых компаниях работников сообщают об их зачислении в резерв руководителей, другие держат эту информацию в секрете. Преимуществом первого подхода по формированию резерва руководителей является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку к управленческой деятельности.

Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что информация о Президентском кадровом резерве, зачисленных в него лиц, вакансии в этом резерве размещается на веб-сайте Официального интернет-представительства Президента Украины . О принятии решения сообщают руководство по месту работы зачисленного работника. Аналогичную процедуру установлено Типичным порядком формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления.

Определенным преимуществом второго подхода по формированию кадрового резерва является уменьшение вероятности потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа вокруг процесса формирования резерва. Но существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности организовать целенаправленную подготовку резервистов. Поэтому его применение нецелесообразно не только в органах исполнительной власти, но и на негосударственных предприятиях, в компаниях.

В государственной службе, органах местного самоуправления составляют списки лиц, зачисленных в кадровый резерв (доп. 5, 6). Аналогичная работа проводится во многих организациях корпоративного сектора экономики (доп. 7). В списках указывается должность, на которую предлагают лицо из резерва, с указанием названия подразделения или должности, на которую формируется резерв. Такой порядок иногда усложняет взаимоотношения между непосредственным руководителем и резервистом, снижает заинтересованность руководителей структурных подразделений организаций в формировании действенного резерва.

Улучшению взаимоотношений между резервистом и его руководителем должно способствовать формированию резерва руководителей преимущественно не для конкретной должности (преемников конкретных руководителей организации), а для должностного уровня или резерва на выдвижение. На крупном предприятии, например, можно организовать групповое обучение руководителей нижнего уровня управления на должности руководителей среднего уровня управления, что позволяет расширить ротацию кадров, повысить мобильность и качество замещение вакантных руководящих должностей, готовить своевременно резерв для нововведения структурных подразделений.

В организациях кадровый резерв формируется в расчете на должности, указанные в перечне их должностей кадрового резерва. В частности, Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы предусмотрено, что кадровый резерв формируется:

Из народных депутатов Украины;

Руководителей и специалистов предприятий, учреждений, организаций;

Работников органов исполнительной власти и органов местного самоуправления;

Государственных служащих, повысивших квалификацию, прошли стажировку или по результатам оценки рекомендованы для работы на более высоких должностях;

Выпускников высших учебных заведений, в том числе зачисленных на обучение по образовательно-профессиональным программам подготовки магистров государственного управления.

На каждую должность государственного служащего кадровый резерв формируется из такого расчета: на должность руководителя - не менее двух человек. Частные и коллективные предприятия, корпорации решают этот вопрос по своему усмотрению, исходя из своих финансовых возможностей. При этом следует исходить из того, что слишком большой кадровый резерв в расчете на одну должность в организации будет неоправданно увеличивать ее расходы на развитие руководителей и талантливых молодых специалистов. Для повышения эффективности формирования резерва на негосударственных предприятиях Минсоцполитики Украины целесообразно разработать методические рекомендации по формированию кадрового резерва для негосударственных предприятий.

В кадровый резерв низового и среднего уровней управления в организациях целесообразно относить лиц, не старше соответственно от 30 и 35-40 лет, а кадрового резерва высшего уровня управления - до 50 лет. Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" определено, что участия по отбору кандидатов в этот резерв допускаются граждане Украины, которые на день подачи документов не достигли сорока лет.

В организациях отбор кандидатов в кадровый резерв рекомендуется осуществлять на конкурсной основе, а в ряде случаев обязательность отбора кандидатов на конкурсной основе предусмотрена соответствующими нормативно-правовыми актами. В частности, такое условие установлено Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации".

Зачисление в кадровый резерв организации утверждается приказом или распоряжением руководителя. После утверждения персонального состава резерва составляют индивидуальные планы развития каждого отдельного резервиста, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с кадровым резервом.

Служба персонала вместе с руководителями подразделений организации проводит контроль за подготовкой резервистов. По его результатам состав резерва пересматривается в конце года. По определенным причинам, в том числе в связи с увольнением с работы, по состоянию здоровья, из-за недостаточной работу по повышению уровня квалификации или переподготовки, отдельные резервисты могут быть исключены из состава резерва. Исключение из списка кадрового резерва оформляется приказом или распоряжением руководителя организации.

Срок пребывания работника в резерве на один и тот же должностной уровень, как правило, не должен превышать пяти лет. Если срок назначения резервиста (успешно прошел подготовку) на руководящую должность переносится на более поздний срок, то для организации возникает проблема сохранения для себя такого резервиста, недопущения его демотивации и перехода на другое предприятие с целью поиска перспективной работы.

Мотивировать резервистов, которых еще не назначен на новую должность, можно материального стимулирования, статусной и трудовой мотивацией, в частности привлечением к разработке новых проектов. Стоит расширять функциональные обязанности резервистов, зоны их ответственности и уровня принятия управленческих решений, организовывать временные замещения руководителя (во время отпуска, командировки, болезни), устанавливать надбавки и доплаты к заработной плате, предусматривать дополнительные социальные выплаты в социальном пакете предприятия и тому подобное.

Целесообразно также использовать такие методы нематериального стимулирования резервистов, как вручение им грамот, дипломов с отличием, объявление благодарности, оказание моральной поддержки со стороны руководителей организации и тому подобное.

Степень подготовленности резервиста до назначения на руководящую должность определяется с учетом состояния подготовки работника к управленческой деятельности, реализации индивидуального плана развития, результатов последней аттестации или сертификации персонала, авторитета в коллективе, уровня его профессиональной зрелости. После назначения работника на руководящую должность начинается его производственная адаптация в новой должности, во время которой оценивается эффективность формирования резерва.

Для повышения эффективности профессионально-квалификационного продвижения руководителей необходимо в организации обеспечивать благоприятные условия для их производственной адаптации на новой должности, предоставлять им достаточную информацию об особенностях работы на этой должности, коммуникации с руководителями более высокого уровня управления, коллегами, равными по рангу и подчиненными, осуществлять мониторинг по приобретению новых знаний, умений и практических навыков, которые могут понадобиться на новых, более высоких руководящих должностях. В этой связи для руководителей низового и среднего уровней управления важна поддержка руководителя более высокого уровня.

Кадровый резерв предприятия - это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность

Формирование кадрового резерва руководящего состава - это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение

В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле

Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях

Заместители действующих руководителей

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости - необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности

Принцип единства - одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей

Принцип непрерывности - развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства

Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек

Принцип прозрачности и открытого списка - предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него

Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста

Принцип участия высшего руководства - действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением

Принцип конфиденциальности и этичности - будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел

Принцип всеобщей гласности - предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур

Обозначение необходимых требований к будущим начальникам

Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия

Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации

Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов

Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия

Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период

Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет

Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент

Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия

Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)

Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические

Готовность освободиться от выполняемых ранее функций

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации

Далее наступает второй этап - создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности

Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы

Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы - малоэффективны

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту

На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств

Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)

Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества

Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей

Формирование кадрового резерва организации - это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе