• С. О. Пожарский

Ключевые слова

лидерские качества / лидерский потенциал / лидерский потенциал руководителя /

Аннотация научной статьи по психологии, автор научной работы - С. О. Пожарский

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Установлено, что именно наличие лидерского потенциала , востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером и быть успешным в своей деятельности. Теоретический анализ литературы проблемы лидерства показывает недостаточность исследований, посвященных должностной власти в коммерческой организации. В статье представлены результаты исследования лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, способствующего становлению руководителя в качестве организационного лидера. Отмечается недостаточный уровень развития лидерского потенциала у современных руководителей. Так же в работе представлены результаты исследования ключевых компонентов лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, которые определяют особенности лидерского потенциала руководителей. Выявлены особенности в компонентах структуры личностного потенциала современных руководителей. Результаты проведенного исследования могут быть использованы HR-менеджерами коммерческих организаций, практикующими психологами и интересующимися вопросами развития лидерского потенциала руководителей , эффективного руководства организациями и развития лидерских качеств организационного лидера.

Похожие темы научных работ по психологии, автор научной работы - С. О. Пожарский,

• Особенности лидерского потенциала руководителя

  2016 / Пожарский Сергей Олегович

• Исследование лидерского потенциала руководителей

  2015 / Пожарский Сергей Олегович

• Особенности формирования лидерского образа руководителя как организационного лидера

  2017 / Евтихов Олег Владимирович

• Стили принятия управленческих решений руководителей с лидерскими способностями

  2017 / Федоренко Елена Юрьевна, Федоренко Мария Валерьевна

• Структурная социально-когнитивная модель лидерского потенциала организационного лидера

  2011 / Евтихов О. В.

Текст научной работы на тему «Лидерский потенциал руководителей коммерческих структур: сущность и оценка»

Раздел 5

ЭКОНОМИКА ТРУДА. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР:

СУЩНОСТЬ И ОЦЕНКА

С. О. Пожарский

Красноярский государственный педагогический университет имени В. П. Астафьева, Российская Федерация, 660049, г. Красноярск, ул. Ады Лебедевой, 89 E-mail: [email protected]

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Установлено, что именно наличие лидерского потенциала, востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером и быть успешным в своей деятельности. Теоретический анализ литературы проблемы лидерства показывает недостаточность исследований, посвященных должностной власти в коммерческой организации. В статье представлены результаты исследования лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, способствующего становлению руководителя в качестве организационного лидера. Отмечается недостаточный уровень развития лидерского потенциала у современных руководителей. Так же в работе представлены результаты исследования ключевых компонентов лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, которые определяют особенности лидерского потенциала руководителей. Выявлены особенности в компонентах структуры личностного потенциала современных руководителей. Результаты проведенного исследования могут быть использованы HR-менеджерами коммерческих организаций, практикующими психологами и интересующимися вопросами развития лидерского потенциала руководителей, эффективного руководства организациями и развития лидерских качеств организационного лидера.

Ключевые слова: лидерские качества, лидерский потенциал, лидерский потенциал руководителя, особенности лидерского потенциала.

LEADERSHIP POTENTIAL BUSINESS LEADERS: SUMMARY AND EVALUATION

Astafyev Krasnoyarsky State Pedagogical University 89, Ada Lebedeva Str., Krasnoyarsk, 660049, Russian Federation E-mail: [email protected]

A key role in the organization takes the head, which should ideally be its leader, as well as an effective manager. It was found that having leadership potential, demanded in specific professional situations, it allows the head to become a leader in organizational and be successful in their work. Theoretical analysis of the literature shows the lack of leadership challenge studies on official authority in a commercial organization. The article presents the results of research leadership capacity of managers of commercial structures, contributing to the formation of the head as an organizational leader. It noted the lack of development of leadership potential in today"s leaders. As the results of research of the key components of leadership potential managers of commercial structures, which determine the characteristics of leadership potential managers. The features in the components of the structure of the personal potential of today"s leaders. The results of the study can be used by HR-managers of commercial organizations, psychologists and practitioners interested in the question of leadership potential managers, effective management of organizations and leadership development organizational leader.

Keywords: Leadership, leadership potential, leadership potential leader, especially leadership potential.

На сегодняшний день остается проблематичным определение необходимых и достаточных индивидуальных характеристик личности руководителя, которые бы способствовали успешности деятельности руководителя-лидера. Руководитель в качестве активного субъекта управленческой деятельности, который включен одновременно в различные сферы деятельности (профессиональную, организационную, управленческую, общественную), должен обладать субъектными и личностными качествами, которые объединяются общей направленностью (на дело, на результат, на людей, на организацию, на общество). Данные качества, присущие ему как субъекту, следует рассматривать как новые интегративные качества. Таким качеством, по нашему предположению, является лидерский потенциал.

Лидерский потенциал руководителя - это показатель субъектной активности, который представляет собой самоуправляемую интегральную уров-невую системную характеристику внутренних возобновляемых ресурсов личности руководителя (знания, лидерские способности, характерологические особенности), которые развиваются и проявляются в динамическом взаимодействии руководителя и его социокультурного окружения.

Лидерский потенциал, в общем понимании, представляет собой совокупность имеющихся средств, возможностей в некоторой области, некотором отношении, позволяющих перейти от исследования качеств и поведения человека в настоящем времени к изучению того, каким он может стать, поскольку личностные качества развиваются и проявляются в динамическом взаимодействии человека и его социокультурного окружения .

В сопоставлении качеств эффективного руководителя, которые способствуют эффективной управленческой деятельности, с лидерскими характеристиками личности можно выделить качества и ресурсы, которые составляют лидерский потенциал руководителя:

1) личностно-профессиональные качества - во-зобновляемость, самоуправляемость, функционирование в рамках социально-личностного взаимодействия, надежность, настойчивость, самостоятельность;

2) лидерские способности - способность влиять на людей, желание отличиться, умение снимать межличностное напряжение, воодушевляющая мотивация, индивидуализированное внимание;

3) интеллектуальные качества - высокий интеллект, способность эффективно решать задачи, гибкость ума, рассудительность, оптимистическое мышление;

4) социально ориентированные качества - экст-равертность-интравертность, коммуникабельность, приспосабляемость, восприимчивость, эмпатия, социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми, стремление проявить инициативу

в социальных ситуациях, следование нравственным ценностям;

5) волевые качества - стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу, решимость и упорство, ответственность, смелость, уверенность в себе, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, устойчивость к фрустрации;

6) творческие качества - созидательная направленность профессиональных интересов; способность стимулировать свою творческую активность, потребность в новаторской деятельности и склонность к инновациям, отсутствие консерватизма, оригинальность при решении проблем, оригинальность мышления, умение принимать нестандартные решения, видение перспективы, развитое воображение, творчество, инициативность;

7) эмоциональная зрелость - эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость, умение управлять своими состояниями .

Одним из компонентов лидерства, обеспечивающим эффективное руководство, является результативный компонент, который имеет решающее значение для успешной деятельности в качестве руководителя и лидера.

Такое представление о личностных качествах, составляющих лидерский потенциал руководителя, обусловливает необходимость сопоставления их с качествами руководителя как субъекта управленческой деятельности, позволит выявить особенности качеств, составляющие лидерский потенциал успешного руководителя.

Сторонники персоналистического подхода придерживаются идеи об индивидуальной предрасположенности человека к лидерству и о том, что диапазон развития отдельных качеств индивида генетически и физиологически предопределен. Поэтому невозможно из любого человека с улицы сформировать лидера.

Однако, даже принимая во внимание эти взгляды, можно признать, что практическая реальность развития лидерских качеств действующих руководителей оказывается существенно проще. Во-первых, речь идет о целенаправленном развитии лидерских качеств у людей, уже имеющих должностной статус в конкретных, сформированных профессиональных коллективах с определенной спецификой деятельности. Во-вторых, руководители назначаются на руководящие должности, проходя предварительный отбор с учетом наличия у них лидерского и управленческого потенциала применительно к специфике профессиональной деятельности, а в некоторых случаях и с учетом социально-психологических особенностей профессионального коллектива .

Так, в 1928 г. Г. Персон утверждал, что качества индивида, которые в особой ситуации могут быть определены как лидерские, сами по себе во многом являются продуктом успешного лидерского опыта индивида в предшествующих ситуациях.

Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 2

Согласно модели лидерского потенциала руководителя, предложенной Э. Хартли, имеют место следующие закономерности:

Если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он им может стать и в другой;

Вследствие стереотипного восприятия лидер в одной ситуации рассматривается группой как «лидер вообще»;

Став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в последующих;

Лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

Интересные наблюдения были сделаны П. Се-кордом и К. Бакманом. Они отметили, что, однажды став лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе отношений и в иерархии статусов, лидер, с одной стороны, получает положительную оценку со стороны членов группы, а с другой - развивает в себе лидерский потенциал. Кроме того, положительный опыт лидерства в значительной степени мотивирует его на сохранение занимаемой позиции, в то время как успех лидера, состоящий в удовлетворении потребностей остальных членов группы, способствует снижению индивидуальной активности каждого из них, что укрепляет позиции лидера .

По мнению Е. В. Кудряшовой, лидерство развивается только в процессе приобретения опыта. Никто не может научиться играть на фортепиано, лишь слушая, как исполняют музыкальные произведения другие люди, или стать хорошим футболистом, только наблюдая за ходом матча по телевизору. Также и развитие лидерского потенциала происходит с трудом, лишь наблюдая за другими со стороны. Для того чтобы развивать в себе лидерский потенциал руководителя, необходимы практика и опыт.

Исследования Б. Баса свидетельствуют, что в случае перехода лидера в новую группу его прежний статус оказывает существенное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможность успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Целью исследования является исследование особенностей лидерского потенциала современных руководителей в коммерческих структурах.

Исследование проводилось на базе тренингово-го центра ООО «СНАП-Сибирь» г. Красноярск. В исследовании принимали участие 50 руководителей коммерческих структур г. Красноярска.

Подбор психодиагностических методик проводился на основании выделенных качеств и ресурсов, которые составляют лидерский потенциал руководителя.

В качестве методик в исследовании применялись: тест «Жизнейстойкость» (С. Мадди), тест смысложизненных ориентаций (Д. А. Леонтьев), Методика оценки эмоционального интеллекта (Н.

Холл), методика «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд), опросник «Готовность к риску» (Г. Шуберт), методика «Диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман), методика «Направленность личности (В. Смекайл, М. Кучер).

Рассмотрим основные результаты, полученные в результате психодиагностики. Тест «Жизнестойкость» (С. Мадди) показал, что вовлеченностью, характеризующейся степень уверенности руководителей в себе и своих действиях, обладают 45 % руководителей; контролем, который характеризуется способностью самостоятельно принимать решения, обладают 17 % руководителей; у 38 % испытуемых преобладающей является шкала «Принятие риска», которая характеризуется активностью усвоения знаний из опыта и последующее их использование. 60 % руководителей также имеет преобладание в шкале «Жизнестойкость», которая значит успешность противостояния и совладания со стрессовыми ситуациями в профессиональной деятельности.

Согласно тесту смысложизненных ориентаций (Д. А. Леонтьев) шкала «Цели в жизни» является наиболее выраженной у 33 % руководителей. Данная шкала характеризуют наличие или отсутствие в жизни испытуемого целей в будущем, которые придают жизни осмысленность, направленность и временную перспективу. Высокие баллы по данной шкале характеризуют не только целеустремленного человека, но и прожектера, планы которого не имеют реальной опоры в настоящем и не подкрепляются личной ответственностью за их реализацию. 20% испытуемых получили высокие баллы по шкале «Процесс жизни». Содержание данной шкалы совпадает с известной теорией о том, что единственный смысл жизни состоит в том, что чтобы жить. Этот показатель говорит о том, воспринимает ли руководитель сам процесс своей жизни как интересный, эмоционально насыщенный и наполненный смыслом. По шкале «Результативность жизни» высокие баллы получили 35% руководителей. Баллы по этой шкале отражают оценку пройденного отрезка жизни, ощущение того, насколько продуктивна и осмысленна была прожитая ее часть. 45% испытуемых обладают наиболее высокими баллами по шкале «Локус контроля-Я». Высокие баллы соответствуют представлению о себе как о сильной личности, обладающей достаточной свободой выбора, чтобы построить свою жизнь в соответствии со своими целями и задачами и представлениями о ее смысле. «Локус контроля - жизнь» имеет высокие баллы у 37% испытуемых. Высокие баллы по данной шкале говорят об убеждение в том, что человеку дано контролировать свою жизнь, свободно принимать решения и воплощать их в жизнь.

Методика оценки эмоционального интеллекта (Н. Холл) показала, что высокие показатели по шкале «Эмоциональная осведомленность» имеется у 32 % испытуемых. По шкале «Управление свои-

ми эмоциями (эмоциональная отходчивость, эмоциональная гибкость) наивысшие показатели у 55 % руководителей. 40 % испытуемых имеют высокие баллы по шкале «Самомотивация (произвольное управление своими эмоциями), 48 % - по шкале «Эмпатия» и 33 % по шкале «Распознавание эмоций других людей».

Результаты методики «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд) показали, что высокими показателями по шкале общей интернальности обладают 53 % руководителей. Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями. Интернальностью в области достижений обладают 45 % руководителей. Высокие показатели по шкале интернальности в области неудач имеют 38 % испытуемых, 63 % имеют преобладание по шкале инетрнальности в семейном отношении, 65 % испытуемых имеют высокий балл по интернальности в области производственных отношений, 70 % - в области межличностных отношений и 40 % в отношении здоровья и болезни.

Согласно опроснику «Готовность к риску» (Г.Шуберт), 25 % испытуемых склонны к риску, 45 % руководителей готовы к риску и 45 % руководителей стремятся избежать риск. По мнению американских ученых Г. Ховта и Я. Стонера, человек, стремящийся рисковать в одной ситуации, будет стремиться рисковать и в других ситуациях. Стремление к риску связано с направленностью личности на достижение цели или избежание неудачи. Эта направленность проявляется в экстремальных ситуациях и может быть предпосылкой к несчастным случаям и травматизму.

Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» (В. Э. Мильман) дала следующие результаты: по шкале «жизнеобеспечение» наибольшие результаты наблюдаются у 30 % испытуемых, по шкале «комфорт» - 55 %, «социальный статус» - 50 %, по шкале «общение» - 38 %, «общая активность»-48%, «творческая активность» -56 %, «социальная полезность» - 45 %.

Согласно методике «Направленность личности (В. Смекайл, М. Кучер) у 30 % исследуемых руководителей преобладает личностная направленность, 32 % имеют коллективистскую направленность и 38 % обладают деловой направленность.

Таким образом, исходя из проведенного нами исследования, можно выделить следующие показатели лидерского потенциала руководителей:

в структуре жизнестойкости большее количество руководителей, а именно 45 % обладают вовлеченностью, характеризующейся степень уверенности руководителей в себе и своих действиях. По жизненным ориентациям 45 % испытуемых обладают наиболее высокими баллами по шкале «Локус контроля-Я», что говорит о том, что руководители представляют себя в виде сильной личности. Мето-

дика оценки эмоционального интеллекта (Н. Холл) показала) наивысшие показатели у 55 % руководителей по шкале «Управление своими эмоциями (эмоциональная отходчивость, эмоциональная гибкость). Уровень субъективного контроля является наиболее высоким в интернальности в семейных отношениях, в области производственных отношений и в области межличностных отношений. 45 % руководителей готовы к риску и такое же количество избегает рискованных ситуаций. Мотивацион-ная структура личности преобладает в шкалах «комфорт» и «творческая активность». 38 % руководителей имеют деловую направленность личности.

Данные исследования могут быть полезны HR-менеджерам коммерческих организаций, практикующим психологам и всем, кто интересуется вопросами развития лидерского потенциала руководителей и эффективного руководства организациями.

1. Евтихов О. В. Социально-психологическая модель развития лидерского потенциала руководителя // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2012. № 4(51). С. 3-6.

2. Евтихов О. В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, содержание и возможности развития: монография. - Красноярск: СибЮИ МВД России, 2011. 288 с.

3. Марков В. Н. Личностно-профессиональный потенциал управленца и его оценка. М. : РАГС, 2001. 265 с.

4. Медведева Т. В. Оптимизация процесса развития лидерского потенциала руководителя: дис. ... канд. психол. наук. М., 2010. 194 с.

5. Селезнева Н. Т., Измалкина А. А. Конструирование руководителем социально-педагогического взаимодействия // Вестник Краснояр. гос. пед. ун-та им. В. П. Астафьева. 2014. № 1(27). С. 109-112.

1. Evtikhiev O. V. Socio-psychological model of leadership potential leader. // Psycho in law enforcement. 2012. № 4 (51). Pp 3-6.

2. Evtikhiev O. V. Leadership potential leader: specificity, content and co-development opportunities: Monograph. Krasnoyarsk: Sibut Russian Interior Ministry, 2011. 288 p.

3. Markov V. N. Personal-professional potential of the manager and his assessment. M. : RAGS, 2001. 265 p.

Менеджмент социальных и экономических систем. 20i6. № 2

4. Medvedev T. V. Optimization of development of leadership potential leader: dis. ... cand. psychol. sciences. M., 2010. 194 p.

5. Seleznev N. T., Izmalkina A. A. Construction of the head of socio-pedagogical interaction // Bulletin of the Krasnoyarsk State Pedagogical University V. P. Astafieva. 2014. 01 (27). S. 109-112.

6. David A. Zilz, B. Woodward, Thomas S. Thielke, Rita R. Shane Leadership skills for a highperformance // Am J Health-Syst Pharm. Vol. 61. Dec. 1, 2004. P. 2562-2574.

© Пожарский С. О., 20i6

Для цитирования: Пожарский С. О. Лидерский потенциал руководителей коммерческих структур: сущность и оценка // Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 2. С. 56-60.

For citations: Pozharsky S. O. Leadership potential business leaders: summary and evaluation // Social and economic systems management. 2016. № 2. Р. 56-60. (In Russ., abstr. in Engl.)

Лидеры не рождаются с феноменальной широтой и масштабом мышления, который характеризует успешных лидеров крупных компаний, но те из них, кто постоянно занят поиском источников дополнительной информации и, кто смотрит на вещи с более широкой точки зрения, имеют потенциал к лидерству. Некоторые молодые лидеры проявляют концептуальную способность взглянуть поверх деталей, чтобы увидеть более широкий контекст, чем их сверстники, и поставить себя и свои непосредственные достижения в этом широком контексте.

К примеру, когда человеку с высоким уровнем лидерского потенциала добавляют еще два отделения под его руководство, он поставит интересы всей организации выше своих, и если эти два отделения больше подходят в руководство другому коллеге, то лидер откажется от предложения. Готовность ставить интересы компании выше собственных это не только показатель прекрасной личности, но и способность мыслить стратегически и с точки зрения общего бизнеса.

Стимул и агрессия являются общими критериями для выявления лидеров и эти качества легко распознать даже в очень молодых людях. Какой управляющий не заметит молодого специалиста, который прилагает все усилия, чтобы показать высокие результаты деятельности и затмевает своего опытного коллегу в приближении к поставленной цели? В таком человеке есть нечто большее, чем просто стимул, а именно желание и способность видеть общую картину. Лидеры также должны быть в состоянии понять истинный смысл происходящего и установить четкий курс действий . После сбора информации из различных источников и формировании несколько альтернатив они должны разобраться в том, какой из вариантов действия более подходящий, чтобы принять соответствующее решение и действовать согласно ему.

Даже на низких уровнях информация часто запутана, и правильный ход действий часто неясен, но лидеры с высоким потенциалом находят ясность и действуют решительно, несмотря на неопределенность и двусмысленность, которые мешают окружающим. Они рассматривают разрозненные факты и наблюдения и связывают полученные данные воедино, чтобы создать полную картину того, что по их мнению должно произойти, прежде чем это на самом деле произойдет. Так как эти лидеры видят туманные очертания надвигающихся изменений раньше других, они готовят свои предприятия к наступлению. Большинство лидеров с высоким потенциалом показывает редкую способность к анализу и синтезу большого количества данных и принимает решение, основываясь не только на фактах, но и на собственной интуиции. Они умеют увидеть ясность в запутанных ситуациях. Лидеры с большим потенциалом часто используют "правило 80-20", в котором говорится, что 20 процентов факторов приходятся на 80 процентов стоимости.

Они отбирают, сортируют и выбирают информацию, основываясь не только на ее содержание, но и на ее источнике. Такие лидеры наперед продумывают второй, третий и четвертый варианты исхода событий, чрезвычайно ясно излагают цели и ограничения, развивают альтернативные пути и имеют запасной план на случай неправильности принятого решения. Бизнес-лидеры строят суждения на ежедневной основе, ведь им приходится находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между акционерами и клиентами, сотрудниками и внешними субъектами, а также между возможностями и стремлениями против существующих реалий и ограничений. Некоторым людям просто не хватает решительности или достаточной жесткости, чтобы управлять бизнесом . Они позволяют возможностям ускользнуть, сильным личностям доминировать, а другим людям устанавливать курс действий. Таких людей нельзя назвать лидерами, независимо от глубины их мышления.

Другой верный признак лидера с высоким уровнем потенциала, тот, который особенно важен в современных условиях бурных перемен, это постоянное стремление лидера к непрерывному обучению, профессиональному и личностному росту. Люди с наличием высокого уровня лидерского потенциала пользуются возможностью и «растягивают» задания, чтобы проверить на прочность свои способности, потому что их стимулируют вызовы и возможность повышения своей базы знаний о бизнесе, людях и внешнем мире.

Они интеллектуально честны и обладают уверенностью в себе, признаваясь, когда у них нет ответов, зная, что они могут их найти. Такие лидеры недовольны поступательным прогрессом и статусом-кво. Они пребывают в постоянном поиске новых идей и различных способов видеть вещи. Это ненасытная жажда знаний, как правило, делает их более продвинутыми, чем их боссов, более осведомленными о новейших технологиях и тенденциях. Лидеры должны говорить правду во все времена бесстрашно и без взвешивания последствий. При столкновении с затруднительным положением с точки зрения морали или права они всегда должны выбирать этический курс действий. Лидеры также должны уметь все делать быстро. Согласно результатам тестирований людей с высоким потенциалом на протяжении многих лет, этим лидерам даются более масштабные и сложные работы. Без неустанного рвения и почти полного погружения в дело такому человеку трудно поддерживать выносливость, необходимую для решения трудоемких задач.

Термин "лидерский потенциал", на первый взгляд, может показаться слишком субъективным, чтобы быть полезным. И все же высокий уровень потенциала может играть важную роль. Согласно корпоративному лидерскому совету высокий уровень лидерского потенциала имеет три составляющие: стремление, способность и соучастие. Лица, которые набирают высокий балл по всем трем компонентам можно считать кандидатами с высоким уровнем лидерского потенциала в организации.

Стремление - это термин, который обуславливает интенсивность желания индивидуума к:

• - Результативности и признанию;
• - Продвижению и влиянию;
• - Внутриорганизационным (и, в меньшей степени, финансовым) наградам;
• - Балансу между работой и личной жизнью;
• - Наслаждению своей работой.

Сотрудники с сильным порывом к таким аспектам, как результаты, признание, продвижение и влияние, а также желание найти необходимые компромиссы в других областях, чтобы овладеть ими обладают большим стремлением, что является характерным признаком человека с высоким уровнем лидерского потенциала .

Способность. Конечно же, стремление это еще не все из чего состоит лидерский потенциал. Лица с большим потенциалом также показывают серьезные способности, то есть сочетание врожденных особенностей и приобретенных навыков, необходимых для выполнения каждодневной работы:

• - Врожденные характеристики включают в себя познавательные способности и эмоциональный интеллект;
• - Приобретенные навыки, включающие технические, функциональные и межличностные навыки, приобретенные в процессе обучение или непосредственно на работе.

Соучастие подытоживает триаду компонентов высокого уровня лидерского потенциала. Оно состоит из четырех элементов:

• - Эмоциональная приверженность: степень, с которой сотрудники ценят и верят в организацию, где они работают;
• - Рациональное обязательство: степень, согласно которой работники считают, что пребывание в организации в их интересах;
• - Произвольные усилия: готовность сотрудников к "прохождении лишней дистанции" во благо организации;
• - Намерение, чтобы остаться: готовность работника оставаться с организацией.

Те из сотрудников, кто проявил себя по одному или двум вышеперечисленным параметрам высокого уровня лидерского потенциала, могут оказаться ценным вкладом в организацию. Но именно те служащие, которые могут собрать полный пакет - стремление, способность, и соучастие, имеют большой потенциал, чтобы подняться на ключевые лидерские позиции в компании и преуспеть в них.

По итогам теоретической главы выпускной работы можно сделать следующие выводы:

Лидерство - очень сложный и всеобъемлющий феномен. Результаты различных исследований лидерства дают понять, что оно возникает вследствие необходимости группы к объединению и организации. В противовес руководству лидерство имеет под собой неформальную основу. Однако порой лидер и руководитель - это один и тот же человек. При этом эффективное лидерство базируется не на аспектах подчинения и доминирования одного над остальными, а на умении лидеров удовлетворить нужды и потребности своих подчиненных путем предоставления возможности проявлять инициативу и делегирования полномочий .

Большинство теорий лидерства взаимосвязаны между собой. Так как они базируются на качественной составляющей, то бывает весьма трудно определить какой именно стиль лидерства использует лидер . Не стоит также забывать, что успех лидера строится не только на его лидерском стиле и поведении, но также зависит от таких переменных, как личные характеристики человека и определенные ситуации, в которых он оказывается. Учитывая все множество факторов успешности, порой очень сложно определиться с выбором того или иного стиля лидерства в конкретной ситуации, а также выбрать наиболее правильные рычаги воздействия на своих последователей. Исходя из того, что каждая из теорий лидерства основывается на разных предпосылках, важно применять на практике различные теории для удачного подбора модели поведения и стиля лидерства. Только при комбинации нескольких подходов возможно достигнуть желаемого результата и высокой производительности труда.

Лидерский потенциал в свою очередь включает в себя три основных компонента: стремление, способность и соучастие. Именно наличие этих показателей у человека определяет его уровень лидерского потенциала. При этом, лидеры с высоким уровнем потенциала отличаются от остальных по некоторым параметрам. Так, они обладают широким кругозором и стремлением к постоянному поиску новых идей, ставят цели команды выше своих собственных, способны разглядеть тончайшие детали запутанных дел, умело фильтруют информацию и склонны к непрерывному саморазвитию, идут к своей цели, не забывая при этом об этичности.

Тема лидерства одна из самых востребованных в информационном пространстве. Написаны тысячи книг, постоянно выходят новые статьи, но вопрос этот настолько неоднозначен, что обсуждение его продолжается постоянно и у каждого своя точка зрения на этот счет.

Лидером быть престижно, он получает гораздо больше внимания и признания от окружающих, но при этом он чаще других подвергается критике и осуждению.

Большинство хочет, чтобы в них заметили лидерские качества, но боятся заявлять о своих желаниях. Многие занимают руководящие позиции, но коллектив признает лидера в других.

Факторы лидерства

Кто же такой лидер?

Определение слова (от англ. Leader) – ведущий, первый, идущий впереди, подразумевает что это человек, в чем-то опережающий других. А тот, кто претендует на роль первого, получает больше всего возможностей, но и подвергается максимальному количеству рисков.

Выращивая и создавая условия для формирования лидерских качеств, позиций, достижений, мы сформулировали свой взгляд на понятие ЛИДЕР и те факторы, которые позволяют это качество личности формировать:

Л ичность.

И ндивидуальность.

Д остижения.

Е стественность.

Р азвитие.

С амодисциплина.

Т ерпение.

В идение.

О бучение

Расшифровка факторов лидерства

Л ичность

Для того, чтобы стать лидером, очень важно, в первую очередь, понимать себя, узнавать себя и быть самим собой. Осмысление себя становится основанием для понимания личной ценности, а также позитивной самооценки. А это укрепляет и создает уверенность.

Чем лучше мы знаем себя, тем уверенней проявляемся среди окружающих нас людей и можем вести за собой. Большинство умирает, даже не подозревая, кем они на самом деле являются. Мы созданы абсолютно уникальными, с набором только нам присущих качеств, особенностей, склонностей, способностей. Чем полнее мы это реализуем, тем ярче наша личность выделяется на фоне большинства, позволяя нам привлекать к себе интерес и вести за собой людей, оказывая на них влияние.

И стинность

Истинное лидерство всегда базируется на ценностях и убеждениях, заложенных в нас. Личный кодекс моральных стандартов и принципов формирует и защищает человека на пути к новым целям и реализации своего видения, давая моральные права на авторитет в группе людей. Наличие в системе убеждений человека общечеловеческих ценностей и ценностей, принятых в обществе, искренняя вера в них, а также следование им в выбранной стратегии являются надежной внутренней защитой от критики и осуждения со стороны окружающих.

Д остижения

Только тот, кто достигает конкретных результатов, получает опыт. Лидер идет впереди и первым получает опыт. Именно он может обогатить опытом идущих за ним людей. Лидер увлекает за собой и укрепляет доверие к себе только при условии наличия у него достижений и результатов. Важно и умение эти достижения замечать и награждать себя за них. Обесценивая свои достижения или достижения окружающих его людей, лидер ослабляет свои позиции, лишая себя и остальных ресурсов для движения дальше.

Умение ставить цели, планировать движение к ним, фиксировать достижение конкретных результатов, безоценочно анализировать полученный опыт и, в конечном итоге, награждать себя и команду за достижения — укрепляет лидерские позиции, создавая условия для новых побед.

Е стественность

Лидер идет первым, является ведущим для других, часто примером, пользуется большим, признанным авторитетом и обладает влиянием. Это создает огромную нагрузку и напряжение. За лидером закреплено право принимать ответственные решения в значимых для группы людей ситуациях. Если при этом человек внутренне чувствует несоответствие взятой на себя социальной роли, пытается играть «роль», ощущает себя «самозванцем», то очень быстро он будет «разоблачен» и потеряет возможность влиять на других и управлять действиями людей. Если люди чувствуют неестественность в том, на ком лежит большая ответственность, они испытывают тревогу и теряют доверие. Только уверенность в сочетании с убежденностью в своих способностях дает возможность лидеру быть естественным, настоящим в выбранном для себя статусе и вызывать доверие окружающих людей.

Р азвитие

Только находясь в постоянном развитии, лидер может поддерживать свое влияние и авторитет. Он обучает своих последователей, делится с ними своими знаниями, опытом и компетенциями, развиваясь в процессе сам. Постепенно уступая свои позиции другим для того, чтобы самому двигаться на шаг впереди.

Зрелые и уверенные в себе лидеры не боятся конкуренции со стороны тех, для кого они стали наставниками. Они поддерживают своих последователей и становятся еще более эффективными и сильными, чем те, кого они ведут за собой. Истинный лидер идет впереди и постоянно овладевает новыми знаниями, обогащаясь опытом, выходя из зоны комфорта сам и создавая условия для развития других. Тем самым постоянно укрепляя свои позиции.

С амодисциплина

Полноценное лидерство невозможно без принципов самодисциплины. Выигрывает тот, у кого меньше жалости к себе. Лидеры планируют собственные цели и задачи, формируют условия для их достижения, умеют поддерживать свою мотивацию, контролируют собственные решения, координируют согласованность между своими целями и возможностями команды. Это требует наивысшей самодисциплины.

Личная дисциплина подразумевает собственные стандарты ради достижения достойных целей и стремления более важные, чем завоевание личной популярности и потакание себе. Люди, занимающие лидерские позиции не боятся принимать непопулярные решения и готовы идти вперед в одиночестве, пока их не догонит основная масса. Они умеют дисциплинировать свою жизнь в соответствии с целями, ведущими к более высоким достижениям.

Т ерпение

Лидер обладает определенной сферой влияния. И это накладывает на него дополнительную ответственность. Умение объединить людей для достижения общей цели подразумевает наличие такого качества, как терпение. Лидер отмечает особенности людей и их способности, умеет видеть сильные стороны и учитывать слабые зоны тех, кто входит в его команду.

Человек, достигший высокого уровня, не сравнивает остальных с собой, не меряет всех по себе, он замечает уникальные таланты остальных. Лидер учитывает темп и особенности развития тех, кому он помогает расти и проявляет терпение, помогая каждому раскрыть свой индивидуальный потенциал. Умение лидера проявлять терпение увеличивает эффективность каждого в отдельности, что в результате делает команду сильнее и увереннее.

В идение

Лидерство невозможно без видения. Мысленные образы желаемых будущих целей называются видением. Когда эти образы ярче, интереснее и привлекательнее того, что уже есть сейчас, тогда становится возможным движение вперед. Полноценного развития без видения не бывает, поскольку именно видение определяет в каком направлении двигаться дальше.

Лидерство и существует, по сути, для реализации видения, потому что без вдохновляющих образов, будущее лишено главного – смысла движения вперед. Качество лидерства напрямую зависит от овладения видением, его совершенствованием, планированием движения и упрощения способов достижения. Чем более высоко развит у лидера навык видения, тем успешнее команда будет реализовывать любые изменения и достигать результатов.

О бучение

Чем раньше человек, претендующий на роль лидера, поймет важность наставничества и обучения людей, тем скорее он сможет осуществить в реальности то, что вчера было еще только видением.
Чем выше уровень команды, тем более значительные цели она может осуществить. Чем больше ресурсов лидер вкладывает в обучение и развитие себя и своих последователей, тем устойчивее позиции этой команды, тем она конкурентоспособнее, быстрее адаптируется к разнообразным обстоятельствам и обладает способностью гибко реагировать на изменение окружающих условий.

Корпоративная культура, ставящая в приоритет формирование способностей и потребности в обучении, а также дающая мотивацию на развитие, отличается высокой эффективностью, темпом роста и готовностью к достижению гораздо более амбициозных целей.

Развитие лидерского потенциала

Резюмируя факторы лидерства и подводя итог всему сказанному выше, предлагаем список конкретных рекомендаций, как вырастить в себе способность идти впереди и вести за собой людей:

1. Развивайте знание себя и свою уникальность.

   Только личность, обладающая яркой индивидуальностью может претендовать на лидерские позиции, удерживать их и оказывать влияние на людей.

2. Сформируйте свою систему ценностей и убеждений.

   Они дадут вам моральное право на движение к своим целям, создадут внутреннюю защиту от критики окружающих. Что позволит вам вдохновлять людей и вести их за собой.

3. Создавайте условия для достижения конкретных результатов.

   И награждайте себя и свою команду за смелость и готовность получать новый опыт.

4. Укрепляйте уверенность в себе и прорабатывайте внутренние барьеры.

   Которые создают сопротивление готовности двигаться. Только уверенная позиция позволит вам излучать естественность, вызовет доверие окружающих и готовность следовать за вами.

5. Развивайтесь сами и способствуйте развитию вашей команды.

   Это позволит укреплять свои позиции и не бояться конкуренции, откуда бы она ни исходила.

6. Совершенствуйте навык фокусировки на своих целях – научитесь отсекать все лишнее.

   Развивайте самодисциплину. Невозможно научиться управлять другими, не обладая умением управлять собой.

7. Будьте терпимы и последовательны в своих требованиях к окружающим людям.

   Не создавайте завышенных ожиданий – они снижают мотивацию. Научитесь видеть потенциал и особенности других людей и создавайте условия для реализации индивидуальных способностей членов вашей команды.

8. Тренируйте навык образного мышления.

   Именно оно лежит в основе способности к формированию видения. Чем качественнее развито видение, тем понятнее путь движения к нему.

9. Вкладывайте в обучение ресурсы.

   Только наличие способностей к обучению, потребности в овладении новым и условия, подкрепляющие мотивацию на получение новых знаний, умений и навыков, позволят занимать лидерские позиции и идти вперед.

А тот, кто идет первым, получает самый яркий опыт и самые большие возможности. Удачи на этом пути!

Быть лидером

Научиться вести, а не тянуть, за собой людей, собрать вокруг себя сильную команду, Вы сможете, если перестанете ограничивать себя стереотипами. Мы помогаем людям становиться эффективнее, разрывая привычные шаблоны поведения. Хватит скрывать свой потенциал!

Как уже отмечалось, лидерство можно развивать. В пользу такого вывода может говорить следующее:

Западные команды уже десятилетиями развивают и воспитывают лидеров;

Никто не рождается лидером.

Существуют люди со склонностью к лидерству, но для того, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать собственный потенциал, для чего требуются специальные знания и навыки. Ведь, если познакомиться с биографией наиболее удачных предпринимателей, то все они проходили определенное обучение в рабочих условиях.

Кроме того, в последнее время говорят о том, что на разных этапах карьеры от человека требуются разные лидерские свойства. С этих позиций лидерство можно рассматривать на низовом уровне управления как умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученному делу, как к своему собственному делу; готовность выйти за пределы задачи. При продвижении по служебной лестнице требования меняются: с повышением уровня ответственности, все более важной чертой становится умение развивать необходимые свойства в других сотрудниках. На верхних ступенях карьеры решающими качествами становятся видение будущего и умение вести за собой других.

Основными преградами, которые встают на пути развития бизнес-лидерства, Эберхард Фон Льонайзен видит такие:

Доминирование личных отношений над профессиональными;

Неумение работать в команде;

Чрезмерный контроль и нечеткое распределение полномочий;

Отсутствие опыта и культуры развития персонала .

Для развития лидерского потенциала необходимо создать определенные условия, которые в статье "Развитие лидерства - российский контекст" определены следующим образом:

Одним из важнейших условий должно стать децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношение к работе. Опыт свидетельствует, что распределение ответственности и полномочий оказывает сильное мотивирующее воздействие на сотрудников и повышает эффективность их труда. Отсюда делается вывод, что бюрократическая иерархичность не совместима с развитием лидерского потенциала.

Вторым обязательным условием может стать ставка на развитие ключевых сотрудников, а следовательно и лидерского потенциала на всех уровнях компании. Должна быть построена система, которая бы позволяла стимулировать развитие лидеров в организации. Это непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и будущих лидеров путем привлечения их к набору и оценке персонала, оценки и карьерного продвижения сотрудников, что даст возможность понять лидерские свойства, которые ценятся в компании, и способности и развивать их у себя.

В-третьих. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители должны уделять много времени и ресурсов развития сотрудников всех уровней организации.

Кроме того менеджеры должны работать над собой для того, чтобы развивать свои собственные лидерские свойства, применяя различные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Поэтому, демонстрируя открытость, сдержанность, ответственность, доброжелательность, руководитель вызывает соответствующую реакцию у подчиненных .

Б.М.Андрушків, определяя основные средства воздействия и черты поведения лидера, акцентирует внимание на трех основных подходах - подход с позиций личных качеств, подход с позиций поведения, ситуационный подход .

Подход с позиции личных качеств базируется на выявлении свойств и личностных характеристик "эффективных" руководителей. Согласно так называемой "теорией больших людей" (личностная теория лидерства) лучшие руководители имеют определенный перечень личных качеств, которые являются общими для всех (честность, уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, инициативность, дисциплинированность, образование, особенно экономическая и социальная, большая степень уверенности в себе, здравый смысл, мудрость).

Подход с позиции поведения. в Соответствии с этой позицией эффективность руководства определяется не личными качествами, а манерой поведения руководителя. 6 основе подхода лежит разделение стилей руководства (поведения) на автократический, демократический, либеральный, ориентированный на работу, ориентирован на человека (работника). Разработчики подхода (группа американских ученых бихевиористов) искали наиболее оптимальный стиль руководства (долго считали таким стилем демократический). Но выяснилось, что такого стиля не существует: стиль руководства меняется в зависимости от ситуации, что дало толчок для развития ситуационного подхода.

Ситуационный подход. В основе этого подхода является определение стилей поведения и личных качеств, которые наиболее соответствуют конкретным ситуациям. Следует выбирать различные способы руководства-в зависимости от характера определенной ситуации. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, информацию, которую имеет руководитель, и т.д.

Лидерство означает, что управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Используя концепцию зависимости как основу власти и влияния, руководитель в организации должен держать под своим контролем именно то, что имеет значение для исполнителя, то, что создаст зависимость исполнителя от руководителя и заставит исполнителя действовать так, как того хочет руководитель.

Лидерство является многоаспектным социальным явлением. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к общей цели . Лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы.

Тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, специалистами в области менеджмента и в области качества.

Ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, столь необычная для него в большинстве случаев, что остро встает вопрос об определении сущности лидерства.

Актуальность изучения проблемы лидерства как социологического явления определяется прежде всего тем, что последнее представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции, способствующих достижению организационных целей с наибольшим эффектом. Ключевой фигурой организации бизнеса является лидер. Его роль и значение в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров - лидеров крупных корпораций.

Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость изменений и восстановления. Если организация стремится выжить и достигать успеха в своем деле, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и меняться вместе с ними. Новациям в организации бизнеса всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, которые опасаются потерять что-то в результате изменений. Без лидерства организация становится оторванной от жизни, теряет под собой почву, становясь менее нужной и неэффективной. Лидерство включает процесс социального влияния. В связи с этим социологическое исследование проблемы организационного лидерства сквозь призму предпринимательской культуры приобретает в современных условиях особую актуальность.

У.Е. Деминг выделяет лидерство как один из 14 пунктов философии качества, он отмечает, что лидерство требуется "как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом" . Теории лидерства известно, что оно является неотъемлемым компонентом работы команд и групп. М. Мескон с соавторами также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее к подсистеме "люди" .

Большинство авторов сходятся на том, что лидерство - это теория или концепция, в которой, прежде всего, описываются отношения между лидером и последователями или членами группы (команды). Ясно - если есть лидер, то должны быть и последователи. Указывается на то, что лидер занимает свое положение или в результате более эффективной деятельности, или он имеет способность определенным образом влиять на членов группы благодаря присущим ему личным качествам или в результате сложившейся ситуации. Отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы возникает ради решения общих проблем или достижения общегрупповых целей. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добровольно, опять же вследствие влияния лидера. Итак, лидерство - это один из современных направлений повышения качества управленческой деятельности.

Возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельные компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний, только начали приближаться к этому.

Наиболее яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей дает компания "Ксерокс", ее программа "Лидерство через качество" стала образцом для изучения и подражания .

Лидерство - это реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей. И следует отметить, что на протекание данной деятельности и ее результат могут влиять способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации.

Профессор Г. Кондо отмечает следующий положительное влияние лидерства на деятельность команды :

Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды до сложной многоуровневой системы. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, в гибкую структуру, что позволяет сотрудникам (сотоварищи) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надежной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис;

Улучшается общение и межличностные отношения внутри команды;

Члены группы проявляют инициативу и самостоятельность в работе, в условиях растущего значения интеллектуального капитала инициатива приветствуется и поощряется;

Наполняется содержанием ответственность за работу;

Проявляются скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества;

Неясные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели;

После того, как все члены группы примут общие цели, решение о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко;

Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы;

Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы;

Потенциал членов группы расширяется и усиливается;

Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, вполне раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества;

Отношения лидера и последователей строятся на взаимовыгодной основе.

По всему видно, что исчезают многие привычных функций начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совсем другая функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Наличие лидера обеспечивает привлечение рядовых работников к обогащению интеллектуального капитала (потенциала) организации. Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъема, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и ее видение. Особый вопрос - отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловимое, но ее роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в нее некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие изменения, да и то не всегда.

Лидерство - это главный нематериальный фактор, который определяет сущность организации. Лидерство - ключевой элемент современного бизнеса, это ключ, открывающий путь к стратегического потенциала успеха в бизнесе. Лидер - это руководитель любого уровня управления, который имеет самый высокий управленческий потенциал, который может иметь руководитель этого уровня.

Стратегические изменения не будут осуществляться эффективно, если руководители не возьмут на себя лидерских функций. Кроме стратегического направления управленческой деятельности - системы управления организациями, управление проектами, создание и использование систем качества - все это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми другими должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофы. ее наступления - это только дело времени.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти и влияния. Лидер - это именно такой человек, который наиболее эффективно поможет подчиненным преодолевать их сопротивление необходимым изменениям в организации. Даже при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности . Вопреки привычной мнении ответственность нельзя назначить приказом. ее можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит, ее необходимо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет организация. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между добровольно взятой на себя ответственностью руководителем и полномочиями, которыми его наделяет организация.

Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса необходимо еще обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников на наиболее значимых для бизнеса позиции и минимизировать риски, связанные с их уходом. Как следствие, компании создают программы, направленные на развитие и удержание работников с потенциалом — талантов Компании.

Потенциал сотрудника — один из самых значимых факторов, определяющих эффективность организации. Поэтому важно его определить и спланировать развитие, исходя из текущих потребностей компании и возможных изменений в будущем.

Часто можно услышать от hr, что Компаниям не хватает лидеров. И если речь заходит о диагностике и развитии потенциала, то как правило, речь идёт о лидерских качествах. Для начала, давайте разберёмся с понятием лидерство. Кто такой лидер?

Существуют различные теории лидерства

Теория черт заключается в базовом предположении о том, что существуют определённые черты, присущие лидеру. И человек, обладающий этими чертами, имеет наибольший лидерский потенциал. Разные учёные выделяют разные черты, присущие лидеру. Столдилл, например, выделил ум, способность управлять другими, энергичность, профессионализм и уверенность в себе. Современные учёные несколько расширили список черт лидера и выделяют психологические, физиологические, деловые и интеллектуальные группы черт личности. Соответственно, лидерский потенциал может быть оценен через призму этих черт.

Главным же недостатком теории черт является полное игнорирование внешних факторов, то есть ситуаций, в которых может оказываться лидер. Поведение лидера в различных ситуациях исследует ситуационная теория лидерства. В этом направлении наибольшую известность получили работы Фидлера (вероятностная теория) и Херси-Бланшарда (теория жизненного цикла). Исследования Фидлера позволяют подобрать для группы или организации лидера, чьи качества и стиль управления будут максимально эффективны в сложившейся ситуации. Херси и Бланшард же полагают, что наиболее эффективным окажется руководитель, чьи образование, знание и опыт являются подходящими для решения конкретной задачи и для достижения целей организации в целом. Для этого вводится специальный термин "зрелость исполнителя", причём зрелость зависит исключительно от ситуации. А также определяются четыре степени "зрелости подчинённых" (см. рисунок "Ситуационное руководсво").

Для каждого типа зрелости подчинённых выделяется соответствующий стиль руководства. Оценка лидерского потенциала сотрудника в таком случае заключается не только в оценке его личностных качеств, но ещё и качеств его подчинённых, а также в глубоком анализе решаемых коллективом задач.

Системная теория лидерства рассматривает лидера, как субъекта групповых взаимоотношений. При этом лидер управляет процессом межличностных взаимоотношений и его эффективность оценивается с точки зрения эффективности решения целей и задач группы. При этом учитываются как личные интересы участников группы, так и их производственные задачи. Существуют также и альтернативные современные разработки, которые можно применять как в рамках вышеуказанных теорий, так и самостоятельно. Одной из них является 4 Квадранта Матрицы Талантов, которые позволяют человеку определить собственные сильные и слабые стороны (см. рисунок "4 квадранта").

Первый квадрант показывает те навыки и таланты, которые человек видит в себе самом. Второй говорит о некомпетентности в определённы областях. В рамках третьего квадранта об особенностях человека, которые он сам не замечает, ему говорят окружающие. Четвёртый же является областью догадок о собственных возможностях, многие из которых могут оставаться нераскрытыми всю жизнь.

Анализ данных из этих четырёх квадрантов даёт наиболее полную картину о талантах, возможностях, ресурсах человека, позволяя максимально их использовать для достижения собственных целей и (или) целей организации.

Также существует эффективный инструмент для выделения высокопотенциальных сотрудников, известный, как Матрица-9 (см. рисунок "Матрица 9").

Матрица имеет 9 ячеек и 4 сценария действий с сотрудниками компании, результаты оценок которых попали в определённую ячейку. Оценка зависит от баланса таких факторов, как уровень развития компетенций и текущие результаты деятельности. Сочетание именно этих факторов, как предполагают авторы данной модели, являются действенным индикатором текущего лидерского потенциала сотрудника.

Как выявить лидерский потенциал? Потенциал — набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются и измеряются через поведение. При выборе метода оценки потенциала важно помнить, что хорошие результаты работы на данной позиции не всегда будут являться залогом успешности в будущей должности. Поэтому наиболее подходящими являются личностные опросники и тесты способностей.

Существуют различные подходы к оценке лидерского потенциала, но можно выделить три основные области, которые отмечают исследователи.

• Эмоции — в этом подходе упор делается на определённые эмоциональные характеристики потенциального лидера, а именно на стрессоустойчивость, амбициозность, целеустремлённость, решительность и гибкость мышления.
• Стратегия — во главу угла ставится мыслительный процесс, способность обрабатывать большие объёмы информации, решать сложные задачи, непрерывно учиться и совершенствоваться, а также разрабатывать уникальные и эффективные концепции и стратегии.
• Отношения — человеком с высоким лидерским потенциалом считается тот, кто способен выстраивать сети полезных деловых и личных контактов с другими людьми, умеет оказывать влияние на других людей, а также обладает развитым чувством ответственности по своим договоренностям.

Как развить лидерские качества?

Как и любой другой навык, навык лидерства можно и нужно развивать. Для начала нужно определиться со стратегией развития компетенций.

1. Развитие слабых сторон. После того, как определены сильные и слабые стороны, можно сконцентрироваться на ликвидации слабых сторон потенциального кандидата. Для этого может использоваться обучение, получение необходимого опыта, моральное и материальное стимулирование их развития, чтобы слабые стороны в итоге стали сильными.
2. Компенсация слабых сторон за счёт активного использования сильных. В этом случае, во-первых, следует адекватно оценить сильные и слабые стороны потенциального лидера, а, во-вторых, определить, каким образом можно нивелировать слабые стороны за счёт использования сильных. В этом случае можно делать упор на развитии сильных сторон, уделяя существенно меньше внимания слабым.
3. Комплексный подход к развитию компетенций. Такой подход предполагает параллельное развитие и сильных и слабых сторон лидера, чтобы его потенциал рос одновременно по нескольким компетенциям. Здесь, однако, следует учитывать личные особенности каждого кандидата, а также ограниченность ресурсов как организации, так и конкретного человека, иначе этот подход был бы универсальным.

Исходя из выбранной стратегии необходимо составить план для развития компетенций. То есть определить, какие именно лидерские качества необходимо развить, в какой последовательности, какие ресурсы вы можете на это выделить (время, деньги и т.д.). Чёткий план развития компетенций позволит организации получить эффективного руководителя в отведённые сроки, так что он может своевременно занять руководящую должность и добиться поставленных задач.

Методы развития компетенций:

1. Изучение теоретического материала.
2. Участие в семинарах и тренингах.
3. Наблюдение за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития данных компетенций.
4. Развитие компетенций с помощью наставника, коуча. Идеальным вариантом этого метода является закрепление сотрудника за опытным действующим руководителем, однако в рамках организации это редко представляется возможным. Поэтому здесь лучше наладить групповую работу с приглашёнными бизнес-тренерами, которые не только научат техникам управления, но и помогут раскрыть сотрудникам свои сильные и слабые стороны.
5. Применение на практике моделей успешного поведения в процессе работы, участии в проектах. Способ особенно эффективен тем, что реализуется без отрыва от работы Сотрудника привлекают для совместной проработки вопросов планирования и управления с руководством, также эффективно временное возложение обязанностей на период отсутствия руководителя (болезнь, командировка, отпуск).