При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям.

К стратегиям выхода на внешний рынок относится:

• · Экспорт
• · Франчайзинг
• · Совместная предпринимательская деятельность
• · Прямое инвестирование

Наиболее распространенной стратегией выхода внешний рынок является экспорт, остальные три стратегии отличаются более высокой сложностью.

Экспорт наиболее простой способ выхода на зарубежный рынок. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный маркетинг) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт).

Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний начинающих свою экспортную деятельность, так как она требует меньших финансовых средств и связана с меньшим риском. Такой экспорт открывает для предприятия широкие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий или ситуация на рынке становится неблагоприятной. В данном случае предприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке.

Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие может избежать всех сложностей, связанных с доставкой товара за границу, тарифами, иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все эти обязанности перекладываются на посредника.

Среди недостатков можно отметить практически полную потерю контроля над ценами и доставкой товара на внешний рынок.

Несмотря на преимущества экспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятия предпочитают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся на внешнем рынке.

Выгодным отличием этого вида экспорта является повышение контроля предприятия над товарами, вывезенными на внешний рынок.

К недостаткам можно отнести дополнительные затраты, возникающие в данном случае.

Франчайзинг, как и экспорт - это довольно простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В этом случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства.

Помимо этого франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаев обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причиной возникновения системы франчайзинга является возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт Франчайзинг менее рискован и дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли.

Если франчайзи не выполняет условий контракта, то все, что может сделать франчайзер - это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, то он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Еще одним общим направлением выхода на внешний рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей.

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. При создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами.

Во-первых, одно предприятие может сделать инвестиции в уже существующее другое предприятие.

Во-вторых, два или более предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина - это повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство не поощряет самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок.

Тем не менее, этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию, проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых инвестиций.

Во-первых, предприятие может создать новую компанию нам внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому, что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование.

Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это поможет более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, также затрат связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.

Существуют и недостатки прямых инвестиций. При прямых иностранных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается.

При решении покинуть иностранный рынок предприятие может не только потерять значительные ресурсы, вложенные в него, но и нанести урон своей репутации. К тому же иностранное государство может налагать ограничения, препятствующие, проведению политики компании в отношении своих товаров или их сбыта.

Таким образом, управление предприятием на зарубежных рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок. Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегии выхода на зарубежные рынки особое внимание.

В условиях процесса глобализации современной экономики все большее число компаний стремится осваивать внешние рынки, тем самым утверждая лидирующие позиции в своей отрасли. Выход бизнеса на международную арену позволяет привлечь новых клиентов, снизить риск убытков, повысить конкурентоспособность предприятия и увеличить его капитализацию.

Предпосылки выхода компании на иностранный рынок

Выход предприятия на иностранные рынки является важным стратегическим решением. На его принятие оказывает влияние ряд причин, среди которых:

• желание увеличения прибыли и обеспечения роста бизнеса в условиях перенасыщенного аналогичными товарами отечественного рынка;
• стремление к повышению конкурентоспособности за счет ключевой компетенции (ноу-хау, уникальные технологии, система взаимоотношений с клиентами и др.);
• возможность минимизации риска убытков в условиях кризиса благодаря присутствию предприятия на иностранных рынках.

Как следствие, возрастает уровень капитализации бизнеса и его устойчивость по отношению к внешним факторам (действиям конкурентов, законодательным мерам и т.д.).

Принятию решения об организации бизнеса в другой стране предшествует анализ текущего положения и перспектив развития фирмы, который находит выражение в следующих вопросах:

• Время? Вопрос касается не только стремления опередить конкурентов или стать их последователем, но и реальных возможностей компании, наличия благоприятных условий для освоения новых экономических территорий.
• Масштаб? В зависимости от имеющихся ресурсов определяется масштаб выхода: агрессивная стратегия массового захвата или постепенное расширение присутствия на рынке.
• Рынок? Устанавливаются наиболее привлекательные для предприятия рыночные сегменты (в соответствии с затратами, рисками, перспективами расширения).Таким образом, предприятие закладывает фундамент для определения желательной стратегии выхода и разработки конкретных маркетинговых мероприятий для достижения поставленных бизнес-целей.

Выбор стратегии

На выбор способа расширения влияют размер инвестиций, степень управленческого контроля за процессом и обслуживание рынка. Выделяют три основных группы стратегий, позволяющих предприятию освоить новые сферы:

• Экспортная деятельность – производство продукта на основном рынке и его поставки для продажи в другие страны:
  • прямой экспорт – с иностранными посредниками заключаются прямые контракты, компания-производитель берет на себя действия по поиску партнеров, подготовке документации, сертификации и др.;
  • косвенный экспорт – на внутреннем рынке заключается договор с посредником, который отвечает за продажу продукта на внешний рынок и обладает собственной сетью дилеров;
  • совместный экспорт – прямые поставки налаживаются за счет объединения усилий с другими предприятиями (при недостаточных масштабах производства или ограниченных ресурсах).

  Экспорт нередко играет роль «разведывательного» инструмента бизнеса, позволяя ему «прощупать» жизнеспособность товара на новом рынке и заинтересованность потребителя. Плюс экспорта – незначительные затраты и риски, минус – низкий уровень контроля за деятельностью посредников.

• Посредничество – установление взаимодействия с фирмой-торговым партнером на внешнем рынке при разделении ответственности и контроля:
  • лицензирование – передача иностранной компании права на использование технологий, патента и др. Плюс лицензирования – низкий уровень затрат на организацию и контроль, возможность устанавливать собственные жесткие условия на ведение деятельности. Минус – трудности в осуществлении контроля, потеря уникальности;
  • франчайзинг – передача посреднику франшизы – права на ведение деятельности под своей торговой маркой. Отличие от лицензирования заключается в предъявлении более жестких требований к посреднику, его зависимости от головной организации, ограниченной области применения;
  • контрактное производство – налаживание производства на территории другой страны при сохранении за головным предприятием функций маркетинга, дистрибуции и др. Плюс способа – сохранение в своем ведении важнейших управленческих функций, незначительные затраты на налаживание производства, отсутствие проблем с адаптацией стоимости товара под конъюнктуру рынка. Минус – трудности при поиске компетентных партнеров и переносе высокотехнологичного производства, риск заимствования интеллектуальных ресурсов (технологий и др.);
  • совместное предприятие – создание несколькими предприятиями компаний с общими доходами, ответственностью и рисками. Плюс – овладение новыми технологиями и знаниями, обход входных барьеров на высококонкурентном рынке. Минус – высокие затраты, риск возникновения конфликтных ситуаций с партнерами.
• Иерархическое построение бизнеса – создание на иностранном рынке собственной компании в качестве филиала или независимого предприятия:
  • создание бизнеса с нуля – расширение компании за счет строительства нового производственного объекта. Плюс – минимальные риски при сохранении максимального контроля. Минус – высокие финансовые и временные затраты;
  • приобретение – получение контроля над иностранной компанией за счет покупки контрольного пакета акций или слияния. Плюс – снижение конкуренции, получение определенной рыночной доли. Минус – зависимость от профессионализма специалистов и необходимость исчерпывающих знаний в сфере законодательных ограничений.

В качестве возможного критерия классификации стратегий выступают вид и уровень управленческого риска: риск утраты контроля над ноу-хау и основными функциями (производство, маркетинг и др.), а также конфликт интересов и стратегий между головной и транснациональными компаниями.

Независимо от выбранной стратегии, выходу компании на международный рынок предшествуют детальные исследования, разработка действенных маркетинговых концепций и поиск надежных партнеров. Эти шаги могут сыграть решающую роль в успешности вашего бизнеса в новой среде.

Подход к выбору зарубежного рынка.

Анализ внешних рынков.

Стратегии выхода на зарубежные рынки.

Подход к выбору зарубежного рынка.

Фирмы вовлекаются во внешнеэкономическую деятельность двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом, например, другой отечественный экспортёр, иностранный импортёр, иностранное правительство, либо фирма сама начинает думать о выходе за границу. Это обусловлено тем, что её производственные мощности превышают потребности отечественного рынка или за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности.

Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма должна будет заняться их отбором и ранжированием. Страны-кандидаты можно классифицировать по следующим критериям: 1) размер рынка, 2) динамика роста рынка, 3) издержки на ведение дел, 4) конкурентные преимущества и 5) степень риска. Цель ранжирования – установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал.

Путь для продвижения товара фирмы на мировой рынок:

Первый путь – «сделай сам» (прямой). Это самый дорогой путь, но он позволяет осуществлять наибольший контроль. Фирма использует прямой метод, когда разрабатывает свой собственный план и основывает международный отдел по продаже, чтобы иметь дело с иностранными дистрибьюторами, агентами и зарубежными посредниками. Используя этот метод, фирма остаётся ответственной за перевозку своей продукции. Типично метод «сделай сам» требует полной загрузки обученного управляющего фирмой, торгового представителя и соответствующей административной поддержки.

Другой путь – «использование торговых компаний» (непрямой), т.е. позволить посредническим фирмам экспортировать ваш товар. Это самый быстрый и наименее дорогой способ попасть на мировой рынок, но фирма теряет контроль. Этот подход означает – вести дела через международные торговые фирмы, которые действуют как посредники. Торговая компания разрабатывает план и действует как международный филиал производящей компании. Эти посредники обычно принимают на себя ответственность транспортировки товара. К ним относятся такие посредники, как GTPs (General trading companies), EMCs (Import-export management companies), и также возможна автожелезнодорожная перевозка товара с помощью многонациональных корпораций (MNCs).

Третий путь – «формирование рыночной ассоциации» с другими фирмами в отрасли. Фирмы объединяются с конкурентами (другими компаниями, которые производят товары или услуги), чтобы завоевать новые рынки. Выбрав этот путь фирмы делят издержки и контроль.

Каждый метод имеет свои достоинства и ограничения. Фирма не должна отвергать ни один из них, пока не проведёт серьёзный анализ. В действительности, смесь этих подходов может быть лучшим выбором для фирмы.

Выбирая внешний рынок, следует как можно лучше соединить три параметра: потенциал и условия нового рынка, интенсивность и практические приемё конкуренции, цели и средства предприятия. Затем фирма должна определить цели и стратегии собственного международного маркетинга. Во-первых, - то, какой объём зарубежной продажи ей необходим (малый объём, равноценный внутреннему, больше него). Во-вторых, - в скольких странах она будет действовать. При этом основным принципом должно быть не количество рынков, а степень проникновения на каждый из них. В-третьих, - на рынки каких стран выходить. Привлекательность страны зависит от конкретного товара; географических факторов (размер страны, топографические характеристики, климатические условия); демографических характеристик (численность населения, возрастная структура, состав и плотность населения); экономических факторов (внутренний валовой продукт на душу населения, распределение доходов) и др.

Осуществив выбор перспективных международных рынков, фирма должна проанализировать и оценить каждый из них по нескольким критериям, включая следующие: размер рынка; доступность; восприятие рынка; стабильность рынка, возможный рост; стоимость ведения бизнеса; конкурентные преимущества; уровень риска и т.п.

После принятия решения о выборе перспективных рынков должен быть определён оптимальный метод выхода на рынок.

Анализ внешних рынков.

Основные факторы, учитываемые при выходе предприятия на зарубежный рынок:

Требования к товару: качество, надежность и упаковка; послепродажное обслуживание; экологическая чистота; спецификация.

Емкость рынка: насыщенность, платежеспособность.

Вмешательство государства: лимиты и лицензирование, эмбарго, самоограничение поставок, прямое запрещение и ограничения отдельных видов деятельности.

Правовая среда: коммерческое или договорное право, общеправовые нормы по защите природы, технике безопасности и др., порядок создания нового бизнеса, налогообложение и ценообразование, трудовое законодательство.

Монополизация рынка: антимонопольное законодательство.

Таможенные процедуры: ввозные и вывозные таможенные пошлины, нетарифное регулирование вывоза (ввоза) товаров, валютный контроль при экспорте, сертифицирование санитарное, карантинное, ветеринарное.

Общие внешние условия: географические, исторические, политические, экономические, культурные.

Конкурентные условия: соотношение местных и международных конкурентов, уникальные способности конкурентов, транспортные издержки, количество покупателей, оптимальный размер производства, однородность покупателей.

Универсальной модели принятия решения в сфере международного маркетинга не существует, каждое решение определяется конкретной (заведомо изученной) ситуацией на рынке, характером сложившихся бизнес-коммуникаций между партнерами и очень часто зависит от личных отношений между руководителями, менеджерами фирм-партнеров.

Этапы принятия решений по выходу фирмы на международный рынок.

Анализ деятельности предприятия на внутреннем рынке. На этом этапе исследуются: размер предприятия, доля на рынке (по каждому сегменту), товар (ассортимент, качество и т.д.), уровень обслуживания (сервис), сбыт, распределение, продвижение товара, цена и порядок расчетов, финансы, ресурсы (кадры), окружающая среда предприятия (поставщики, покупатели, банки, правительственные структуры, налоговая инспекция и т.д.)

Анализ состояния внешнего рынка. Речь идёт о том, чтобы выявить факторы, кардинально влияющие на выбор на рынке. К таковым относятся: А) потенциал внешнего рынка; Б) доступность внешнего рынка; В) восприимчивость внешнего рынка; Г) стабильность внешнего рынка.

Потенциал рынка определяется как всеобщий рынок, включающий существующие рынки (используемые) и возможные рынки (не используемые) для конкретного товара.

Потенциал внешнего рынка определяется для известных и новых товаров следующим образом:

Для известных товаров – по величине существующего и/или будущего спроса на аналогичные товары в расчёте на год;

Для новых товаров – исходя из спроса на товары-эквиваленты, а если эквиваленты невозможно найти, то из динамики потребности, которую новые товары удовлетворяют.

Доступность внешнего рынка – величина относительная. Она определяется с учётом того, что потенциальный рынок не всегда является доступным из-за чрезмерных затрат на его освоение, а также тарифных и нетарифных барьеров.

Таким образом, анализ доступности рынка включает два уровня: первый – определение реальности проникновения как такового; второй – определение роли, которую традиционные рыночные агенты намерены предоставить вновь пришедшему. Восприимчивость внешнего рынка определяется с помощью пробных продаж товаров и услуг на внешнем рынке с целью последующей корректировки комплекса маркетинга.

Стабильность внешнего рынка определяется, прежде всего, политической и экономической ситуацией на внешнем рынке (платежеспособностью населения и предприятий, возможностью конфискации имущества государством). Анализ касается также стабильность рынка и рисков (экономического и политического). Первый признак нестабильности – слабость, проявляемая потенциальными клиентами предприятия в плане платежеспособности и коммерческого постоянства.

Анализ конкуренции на внешнем рынке. Цель этого этапа – определение конкурентных преимуществ и недостатков своего предприятия по сравнению с основными конкурентами. Конкуренты в международном маркетинге делятся на две группы: конкуренты-иностранцы и конкуренты местного рынка.

Сравнение конкурентных преимуществ осуществляют по следующим показателям: элементы комплекса маркетинга; кадры (в том числе их квалификация; способность к риску; коррумпированность); внешние связи (с банками, правительством, различными ассоциациями); технологические, производственные, экономические показатели.

Анализ маркетинговых возможностей и опасностей. Маркетинговые опасности и возможности определяются с учётом положения на самом предприятии, внешней среды страны-экспортёра и внешней среды страны-импортёра.

С точки зрения отношения страны к развитию экспорта (импорта) можно выделить четыре стратегии:

Изоляция;

Протекционизм;

Свободная торговля;

Наполнение дефицитного рынка.

Маркетинговые возможности по выходу фирмы на международные рынки определяются следующими показателями: увеличение массы прибыли; динамика спроса; увеличение жизненного цикла товаров и предоставляемых услуг; снижение удельных затрат на единицу продукции; повышение престижа и имиджа; наличие или стабильность государственных дотаций.

Маркетинговые опасности возникают в следующих случаях: при увеличении неопределённости и предпринимательского риска (ввиду изменения экономических, политических факторов, конкуренции и т.д.); устойчивой политике протекционизма со стороны государства по импорту; несопоставимости затрат на международный маркетинг с экономическими результатами; снижении эффективности предпринимательства на внутреннем (национальном) рынке.

Выбор перспективных внешних рынков. Существуют две стратегии в области определения оптимального количества сегментов на внешнем рынке:

Стратегия муравья – постепенное завоевание отдельных сегментов на отдельных рынках, затем выбор оптимального сегмента, медленное переползание с одного сегмента на другой для выбора оптимального их числа;

Стратегия стрекозы – захват максимального числа сегментов с последующим отказом от менее прибыльных в пользу более прибыльных. Эта стратегия целесообразна при сравнительно небольшом жизненном цикле товара и отсутствии барьеров по завоеванию рынков. Её главный недостаток – необходимость крупных единовременных затрат ресурсов.

Разработка стратегии и тактики поведения на международных рынках. В международном маркетинге в силу высокой степени неопределённости состояния внешней среды широко используются понятийный аппарат и инструменты концепций стратегического планирования и стратегического маркетинга.

Выбор способов выхода фирм на внешний рынок.

Оценка результатов и корректировка программ в сфере международного маркетинга. На этом этапе оценивают и сравнивают плановые количественные и качественные показатели деятельности фирм с фактическими; результаты учитывают при принятии решений.

Стратегии выхода на зарубежные рынки.

Технология внедрения фирмы на международные рынки требует рассмотрения факторов и способов вхождения на внешние рынки, которые зависят от разработанности товара, выводимого на рынок, и от развитости и изученности рынка.

К основным факторам, которые оказывают влияние на выбор варианта способа вхождения на внешний рынок, относятся:

Скорость вхождения на рынок;

Прямые и косвенные издержки;

Гибкость и возможность учёта в деятельности на рынке законодательства страны, где расположен рынок;

Уровень возможного предпринимательского риска;

Сроки окупаемости инвестиций;

Наличие недовыполненных обязательств компании перед имеющимися партнёрами, агентами и дистрибьюторами в случае создания собственной дистрибьюторской сети для выхода на более привлекательный рынок.

Критериями выбора конкретного варианта технологии вхождения на зарубежный целевой рынок могут быть:

Цели компании, касающиеся масштабов искомого международного бизнеса, географического охвата рынков и временного периода, отводимого на процесс зарубежной экспансии;

Размер рынка, который характеризуется объёмом продаж и размером активов:

Товарный ряд компании и природа её товаров (промышленные или потребительские, дорогие или дешевые и т.д.);

Уровень конкуренции за рубежом.

Наряду с указанными критериями при выборе способа внедрения на международные рынки целесообразно учитывать:

Возможности фирмы по охвату не одного, а несколько рынков;

Наличие обратной связи с рынком, потребителями продукции фирмы;

Развитость потенциала менеджмента и способность его к самообучаемости;

Наличие и дальнейшее развитие контроля за рынком и его основными характеристиками;

Уровень, динамику и удельные показатели затрат на маркетинг за рубежом;

Долговременность деятельности на целевом зарубежном рынке и получения запланированной массы прибыли;

Уровень инвестиционных рисков при вхождении на рынок;

Состав и величину издержек, связанных с организацией административной работы;

Квалификацию персонала, умение выполнять функциональные обязанности в условиях зарубежной окружающей среды;

Возникновение отклонений от ожидаемых результатов на выбранном целевом рынке, что потребует предварительного рассмотрения мероприятий по выходу из таких ситуаций.

На практике даже учёт перечисленных факторов и критериев может не обеспечить выбор наилучшего способа вхождения на рынок. Большое значение в таких ситуациях имеют опыт, интуиция менеджмента компании, имидж и степень интернационализации последней.

Ряд возможных стратегий представлен следующим образом:

А. Производство в стране:

1. Непрямой (косвенный) экспорт:

Нерегулярный экспорт;

Торговые компании;

Экспортно-импортные компании;

Межфирменная кооперация.

2. Прямой экспорт:

Зарубежные представители;

Местные агенты;

Местные дистрибьюторы;

Торговый филиал.

Б. Производство за рубежом:

Прямое инвестирование;

Сборочный завод;

Приобретение фирм за рубежом;

Контракт на производство;

Лицензионный договор;

Управленческие контракты;

Производственная кооперация;

Совместное предприятие;

Франчайзинг;

Компенсационные сделки, бартер.

Формы выхода на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций. Рассмотренные способы выхода на внешний рынок не являются взаимоисключающими. Анализ поведения фирм показывает, что переход на международный уровень – это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, в направлении производства за рубежом. Также нет необходимости придерживаться постепенности выхода на внешний рынок: экспорт – совместная предпринимательская деятельность – прямое инвестирование. Фирмы, принявшие решение о целесообразности такого выхода, должны оценить альтернативные модели выхода и выбрать наиболее привлекательные с точки зрения затрат и длительности пребывания на этом рынке.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные стратегии маркетинга: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация. Внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании. Организационная структура управления ООО "Горилка-Саратов".

курсовая работа , добавлен 06.11.2013


Понятие, сущность, цели и особенности международного маркетинга. Рассмотрение существующего процесса продвижения товара на внешний рынок. Изучение основных маркетинговых стратегий. Разработка эффективных форм выхода предприятия на зарубежные рынки.

дипломная работа , добавлен 08.04.2014


Рынок молока и молочной продукции, основы его правового регулирования. Правовые основы деятельности сельскохозяйственного кооператива. Состояние его маркетинговой деятельности. Оценка имиджа предприятия и возможностей его выхода на новые рынки сбыта.

курсовая работа , добавлен 16.04.2015


Комплекс международного маркетинга. Проведение SWOT–анализа на примере ОАО "Галантэя". Управление международным маркетингом. Маркетинговые возможности ОАО "Галантэя" на рынках Российской Федерации. Основные способы и формы выхода фирмы на внешний рынок.

бизнес-план , добавлен 06.12.2012


Цели и стратегии интернационализации. Выбор способа выхода на страновые рынки. Организационная структура автомобильной компании. Разработка мер по усилению интернационализации брэнда, стратегий продвижения новых товаров и закрепление позиций на рынке.

курсовая работа , добавлен 28.11.2014


Изучение критериев и условий выбора зарубежного рынка. Рассмотрение основных маркетинговых стратегий выхода предприятия на рынок Монголии. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия Разработка рекламной компании в период спада спроса.

курсовая работа , добавлен 23.02.2015


Сущность, специфика и особенности маркетинга услуг туристских предприятий. Разработка маркетинговой стратегии туроператорской фирмы "World Experience Tours" на основе элементов маркетингового комплекса. Экономическая проработка маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 30.06.2012

1.1 Сущность стратегии управления

В процессе деятельности на международном рынке фирма стремится к достижению поставленных целей. При этом она может придерживаться следующих стратегий .

Атакующая стратегия предполагает активные действия фирмы, направленные на завоевание и расширение рыночной доли. На каждом товарном рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимые норму и массу прибыли. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают около 80% товара, предлагаемого фирмой (закон Парето) .

По данным маркетинговых исследований, проведенных по заданию Американской ассоциации маркетинга, увеличение рыночной доли на 10% сопровождается ростом нормы ее прибыли в среднем на 5% .

Существующая зависимость между величиной рыночной доли и нормой прибыли является причиной того, что многие фирмы при планировании маркетинга ставят себе цель расширить свое влияние на рынке .

Фирма может выбрать атакующую стратегию на международном рынке, если:

– ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

– фирма выпускает новый оригинальный товар на рынок;

– фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема товара;

– конкуренты теряют свои позиции и создается возможность расширить рыночную квоту за счет небольших затрат .

Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на международном рынке. Такая стратегия может быть выбрана, если:

– рыночная позиция фирмы удовлетворительная или для проведения атакующей агрессивной политики нет средств;

– предвидятся ответные меры конкурентов или государства, и фирма к ним готовится. Опасность применения этой стратегии в том, что если вовремя не заметить новых достижений в области научно-технического прогресса и действий конкурента, то возможен крах и уход с международного рынка .

Стратегия отступления представляет собой как бы вынужденную меру. В ряде случаев по определенным товарам, например технически и технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли или ей срочно необходимы соответствующие денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам и др.), и она уступает часть своей рыночной доли. Эта стратегия предполагает два варианта действий - постепенное сворачивание операций или ликвидацию бизнеса на международном рынке .

При выходе на международный рынок целесообразно идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступные рынки. Такую стратегию иногда называют стратегией лазерного луча .

Предприятие может рассматривать свое международное развитие как вторичное по отношению к внутренней экспансии, а внешний рынок - как поглотитель излишков продукции. Предприятие в этом случае имеет тенденцию воспроизводить на внешних рынках политику и процедуры, используемые первоначально на внутреннем рынке .

Национальные фирмы зарубежных стран придерживаются различных стратегий при выходе на внешние рынки.

Американские компании полагаются на внедрение новых технологий с целью расширения внешних рынков. Европейские стратегии являются более оборонительными. Европейские фирмы, например, предпочитают проникновение на уже освоенные или тесно связанные с ранее освоенными рынки. Японские компании применяют стратегию низкозатратного высокообъемного производства ограниченного ассортимента продукции, что дает им возможность использовать цену в качестве главного конкурентного инструмента для увеличения продаж. Специалисты отмечают, что японские компании функционируют при более низких накладных расходах, а их конторы, как правило, лишены роскоши. Организационные структуры японских компаний более простые, чем структуры европейских фирм .

Неизбежным следствием расширения деятельности в области международного маркетинга, в частности стратегии при выходе на международный рынок, является рост конкуренции в глобальном масштабе .

Наиболее крупные фирмы в области авиационной промышленности, судостроения, электронных комплектующих, электро- и энергооборудования применяют глобальный маркетинг .

Международная конкуренция становится фактором, влияющим на успех все в большем количестве отраслей. В некоторых отраслях международные компании вытеснили все другие компании со своих рынков. Примером такого явления может служить отрасль по производству детергентов [Детергент - моющее средство], где три компании - «Колгейт», «Юнилевер» и «Проктер энд Гэмбл» - доминируют. Многие компании способны производить качественные детергенты, но опыт упаковки, ценообразования, распределения, сбыта и рекламирования детергентов настолько высоко развит у горстки международных компаний, что эти факторы подавляют местную конкуренцию .

Автомобильная промышленность также стала объектом конкуренции на международном рынке. Частичной причиной начального успеха иностранных автомобилей в Соединенных Штатах было сопротивление американских автомобильных компаний изготовлению небольших и дешевых машин. Американские автомобилестроители придерживались политики ценообразования, устанавливающей зависимость цены от размера машины. Чем больше автомобиль, тем выше цена. В результате японские и европейские автомобильные фирмы с компактными и недорогими автомобилями смогли потеснить американские автомобильные компании на чрезвычайно насыщенном американском автомобильном рынке .

Основу стратегии международного маркетинга составляют следующие подходы:

– сегментация рынка;

– выбор целевых рынков;

– поиск путей выхода фирмы на рынок;

– выбор и применение методов и средств маркетинга;

– определение времени выхода на рынок .

В основе сегментации рынка лежит общеизвестное положение о том, что каждый элемент международного рынка является неоднородным и состоит из различных групп товаров, регионов, стран, покупателей с неодинаковыми запросами и поведением .

В процессе разработки стратегии фирма должна определить свое отношение к этим группам и решить для себя, кто из них будет потенциальным покупателем конкретной товарной продукции фирмы.

При выборе целевых рынков фирма может использовать следующие методы укрепления своих позиций на международном рынке.

«Старый рынок - старый товар» (стратегия глубокого проникновения на рынок). Увеличение рыночной доли фирма может достигнуть за счет сокращения издержек обращения и производства, активизации рекламы, изменения целей, а также за счет расширения области использования производимого товара .

«Новый рынок - старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Стратегия предусматривает активизацию предпринимательской активности за счет освоения новых международных рынков сбыта. Ведется постоянный поиск не только новых географических рынков, но и новых сегментов рынка, т. е. осуществляется расширение и углубление групп потребителей данного товара .

«Старый рынок - новый товар» (стратегия разработки нового товара) - расширение, разработка, освоение, выпуск качественно новых товаров для данного рынка .

Расширение доли рынка осуществляется путем выпуска и внедрения на международный рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Модификация и внедрение на рынок новых товаров осуществляется в условиях применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких как снижение цен, продажа товаров лучшего качества по тем же ценам, предоставление покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных сопутствующих услуг и других способов стимулирования сбыта .

Структура рынка, определяемая долей на рынке отдельных товаров, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке при предложении импортных товаров .

Характерно, что крупные международные компании обычно специализируются на нововведениях в технологию производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику внедрения нововведений, т. е. политику инноваций .

«Новый товар - новый рынок» (стратегия активной экспансии). Требует значительных усилий со стороны руководства и персонала фирмы, а также значительных объемов финансовых средств для реализации линии поведения. Это наиболее распространенная маркетинговая стратегия. Она позволяет осуществить поиск новых рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции .

При выпуске нового товара фирма может копировать новшества, разработанные конкурентами, и прежде всего принципиально новые идеи, заложенные в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для освоения массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены фирмой-конкурентом. При этом расходы на НИОКР бывают относительно невысоки, но и прибыль также невысока, поскольку догоняющим приходится работать на таких сегментах международного рынка, где спрос во многом зависит от цен .

Выход фирмы на международный рынок основывается на выборе приоритетных для фирмы направлений деятельности на рынке. Например, поставлена задача за счет принципиально новой продукции завоевать лидерство на рынке. Для этого изучаются возможности покупателей в приобретении этой продукции, не отпугнет ли их более высокая цена, каких действий можно ожидать от конкурентов в связи с появлением на рынке пионерной продукции и др. .

Фирмы иногда ориентируются на развивающиеся страны, производя новую продукцию попроще, чем продаваемая на национальном рынке. Примеры этой стратегии - ручные кассовые аппараты и неэлектрические швейные машины для стран без разветвленных систем энергоснабжения .

Если фирма намерена завоевать лидирующие позиции на одном сегменте международного рынка, то такая стратегия называется односегментной концентрацией. Если же фирма рассчитывает добиться успеха на нескольких сегментах международного рынка, то такая стратегия называется многосегментной концентрацией .

Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, т. е. заниматься массовым производством и продажей одного товара для всех потребителей сразу .

Преимущества этой стратегии состоят в низком уровне затрат за счет массового производства и единой маркетинговой концепции, а также максимально широких границ потребительского рынка .

В условиях международного рынка фирма может освоить производство товаров, не свойственных ее основной деятельности, с целью укрепления своих позиций на рынке, такая стратегия называется диверсификационной .

Фирма может освоить новую для себя продукцию, пользующуюся спросом на данном рынке, организовать собственные каналы сбыта, рекламу и др. Но может избрать сотрудничество с фирмами путем приобретения акций этих фирм, оплаты услуг посреднических и рекламных компаний и др.

Выбор способа выхода на рынок во многом зависит от производственно-финансового положения фирмы.

Когда определен конкретный сегмент рынка, перед фирмой стоит задача выбора маркетинговых средств для освоения этого сегмента. К этим средствам относятся: товар, место продажи, каналы продвижения товара на рынок, стимулирование продажи, цена и др. Каждое из перечисленных маркетинговых средств в конкретных рыночных условиях имеет разное значение. Причем в динамике этих условий оно постоянно меняется.

Успех фирмы на рынке в значительной степени определяется правильным выбором времени выхода на международный рынок, который в первую очередь определяется степенью конкурентоспособности. На рынке обычно выигрывает тот, кто опережает конкурента. Но иногда оказывается выгодней не спешить с внедрением товара на международный рынок. Это имеет место в тех случаях, когда ситуация на рынке неясна и фирме следует изучить действия конкурентов .

1.2 Направление международного стратегии развития

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе .

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема - преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками .

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

– факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках. ;

– факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы .

Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:

– проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;

– сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;

– вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;

– компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

– обычно имеются и структурные проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;

– проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;

– присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно .

Стратегии внутреннего и внешнего рост могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

дочернее предприятие в полной собственности;


совместное предприятие;


лицензирование;


договор о франшизе (франчайзинг);


оффшорное производство;


экспорт и импорт .


Дочернее предприятие в полной собственности – этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:


– создание предприятия на пустом месте - образование новых предприятий в иностранном государстве;


– частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов .


Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого варианта международного развития.


1. Создание предприятия на пустом месте:


–может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;


– наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;


– целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);


– может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;


– не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;


– поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок .


2.Поглощение:


– позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;


– дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;


– может предупредить действия фирмы-конкурента;


– помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;


– позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;


– не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине .


Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями. Были приведены два перечня аргументов, однако следует отметить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ранее независимого подразделения в более крупную организацию .


3.Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров .


Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:


– экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;


– быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;


– сохранение независимости двух сторон .


Структура совместных предприятий бывает двух типов. Первый тип, недолевые совместные предприятия – это предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управлении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена. Второй тип, долевые совместные предприятия — такие предприятия предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта .


Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ. Во-первых, партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает. Во-вторых, фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта. В-третьих, обеспечение быстрого доступа к сетям распределения. В-четвертых, высокая адаптивность, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой рыночной экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы) .


Лицензирование – это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее - лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов .


Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.


1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом .


2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.


3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.


4. Когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.


Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:


1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.


2. Существует необходимость обеспечить использование лицензиатом технологии определенным образом.


3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.


4. Сложным является определение преимущества, которое передается вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.


5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание - это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.


6. Покупатель (лицензиат) часто детально не знает, что он приобретает, пока не получит лицензию.


7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.


8. Лицензиар предоставляет лицензиату определенные территории для продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение новых соглашений может обойтись дорого.


9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате и т.п.


Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом .


Часто франшиза используется в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald’s). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющий привилегию обеспечит необ­ходимую помощь и в некоторых случаях может требовать закупки товаров или поставок, чтобы поддерживался уровень качества .


Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности:


– обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохода, а ее получившего - товаром (услугой) и маркетинговым комплексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;


– позволяет компании быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;


– устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией;


– является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела .


Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной сети розничной торговли и в конкуренции с другими торговыми организациями, получившими франшизу .


Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля .


Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:


– продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;


– вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью - это необходимо для снижения расходов;


– в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;


– продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс .


Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:


– может являться источником значительного конкурентного преимущества;


– существенно облегчается решение управленческих задач, которые обеспечивают стандартизацию продукции и процесс производства;


– для организации оффшорного производства существует большое количество стран;


– процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях с помощью электронной связи, которая намного облегчает его .


Экспорт и импорт – участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта:


– наличие в организации специалистов по экспортным продажам;


– необходимость концентрации компании на ее важнейших иностранных рынках, а не реализация стратегии нескоординированных продаж за границу;


– необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной связи с иностранным рынком .


Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии. Перечислим преимущества:


– относительно дешевый и не обремененный высокими рисками метод продажи товара за рубеж;


– наличие широкого спектра услуг для компании, которая не обладает специалистами и опытом;


– работа с документацией и иностранной валютой может проводиться экспертами;


– стратегия, открытая для компании любых размеров;


– финансовую помощь по этому варианту могут оказать более подготовленные банки .


– возможны значительные затраты на адаптацию производства?


– постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть достаточно значительными;


– если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не всегда может отказаться от его услуг, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;


– может существовать необходимость прямых вложений в маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в производственные мощности;


– сама компания на иностранном рынке слабо представлена .


Это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлечение в международный бизнес требует дополнительной подготовки.


Таким образом, можно сделать следующий вывод. Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом). Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском


Наиболее распространенными являются следующие формы ведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.


2 Направление стратегии внешнеэкономической деятельности организации


2.1 Определение профиля международной специализации


При определении направлений развития внешнеэкономического комплекса организации в стратегическом плане следует стремиться к индустриализации экспорта и к повышению в нем доли услуг и продукции перерабатывающих производств. Однако в ближайшей и среднесрочной перспективе следует считаться с известной инерционностью национальной экономики и с острой международной конкуренцией на рынках промышленных товаров. Поэтому основой экспорта в ближайшей перспективе являются товары с относительно невысокой степенью переработки и совершенствование структуры внешнеэкономической деятельности необходимо осуществлять на базе уже имеющегося экспортного потенциала . С учетом этого в качестве типичных основных направлений реконструкции внешнеэкономического комплекса организации могут быть выделены следующие:


1. Определение профиля международной специализации. В условиях ужесточающейся конкуренции на мировом рынке успешная стратегия внешнеэкономической деятельности может быть сформирована лишь на основе определения перспективных направлений специализации в изменившихся экономических условиях. В частности, речь идет об определении приоритетов развития экспортного комплекса организации, секторов экономики, ориентированных преимущественно на внутренний рынок и доли рынка потребительских и промышленных товаров, которая может быть сформирована за счет импорта.. Решение этой задачи позволит сконцентрировать имеющиеся и привлекаемые ресурсы на ключевых направлениях развития всех направлений хозяйственного комплекса организации, в том числе – ее внешнеэкономической составляющей и обеспечит устойчивое и эффективное развитие экономической системы организации в структуре мирохозяйственных связей. В свою очередь для этого необходимо:


– определить экономическую эффективность экспорта продукции, производимой направлениями внешнеэкономического комплекса по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам;


– сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на основные группы товаров, экспортируемых организацией;


– определить экономическую эффективность использования импорта при формировании различных секторов производства;


– разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам, отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития всего хозяйственного комплекса организации..


Определение перспективных направлений использования внешнеэкономического фактора для стабилизации, реконструкции и развития товарно-хозяйственного комплекса.


Усиливающееся обособление внешнеэкономического комплекса организации приводит к определенному ухудшению ситуации во многих перспективных отраслях ее специализации. Для преодоления данной тенденции необходима разработка механизма, обеспечивающего за счет возможностей ВЭД расширение рынков сбыта продукции, ориентированных преимущественно на внутреннего потребителя, реконструкцию производственных фондов по этим видам продукции и повышение конкурентоспособности данной продукции. Поставленная задача может быть решена как в ходе диверсификации и изменения структуры экспортного комплекса, так и в процессе развития импортозамещающих производств, в том числе с участием зарубежных партнеров. В первом случае речь идет о повышении степени переработки экспортируемой продукции путем кооперации с другими (неэкспортоориентированными) организациими и организациями, например, путем слияний и поглощений, во втором – о создании условий, способствующих размещению производства конкурентоспособной продукции в рамках нескольких независимых организаций (конгломеративный принцип) . Для реализации указанных решений необходимо:


– проведение анализа основных технологических цепочек переработки продукции, экспортируемой организацией. Определение возможностей использования ее промышленного потенциала для повышения степени переработки экспортируемой продукции и расчет экономической эффективности такого повышения для каждого участка технологической цепи;


– определение организационно-финансовых механизмов кооперации организации в рамках внешнеэкономического комплекса с другими организациями аналогичного профиля, обеспечивающих сохранение и повышение экономической эффективности экспорта при увеличении степени переработки экспортируемой продукции;


– анализ состояния и динамики изменений внешних рынков сбыта продукции, производимой (которая может быть произведена) в рамках возможного конгломерата. Определение возможных объемов экспорта соответствующей продукции;


– исследование структуры региональных рынков импортной продукции применительно к основным товарным группам и отдельным товарам, производимым организацией. Оценка конкурентоспособности аналогов, производимых конкурирующими организациями;


– определение возможностей использования производственного потенциала организации при установлении кооперационных связей с организациями-производителями импортной продукции, наличествующей на региональном рынке;


– разработка и реализация системы мер экономического, юридического и организационного характера, направленных на активизацию участия различных организаций в формировании экспорта и в развитии импортозамещающих производств.


2. Формирование территориально-географических приоритетов внешнеэкономической деятельности организации. Выбор приоритетов развития ВЭС должен быть осознанным и учитывать как экономическую (конкурентоспособность, выгодность, платежеспособность, хозяйственную взаимодополняемость и т.п.), так и геополитическую (потенциал партнера, наличие общих границ, интересов, сходных этнических групп, транспортная составляющая и т.п.) сторону дела. Анализ соответствующих факторов позволяет определить следующие возможные направления развития географической структуры ВЭС организации:


в типичных условиях сохранения в ближайшей и среднесрочной перспективе сырьевой направленности российского экспорта и усиливающейся потребности в импорте высоких технологий целесообразно укреплять связи организации с США и странами Западной Европы (Нидерланды, Германия, Швейцария, Великобритания, Италия Швеция), в совокупности формирующих около 50% экспортного рынка региона и чуть менее 25% – рынка импортной продукции;


даже с учетом необходимости отказа от планово-административного наследия в товарообороте организации со странами СНГ и обеспечения эквивалентности такой торговли рынок стран Ближнего Зарубежья должен оставаться одним из приоритетных, в том числе – в связи с его восприимчивостью к экспортной продукции подразделений организации. Особую значимость здесь приобретает расширение внешнеэкономических связей с Казахстаном, Украиной, Узбекистаном, Таджикистаном, Белоруссией, в совокупности формирующих около 20% экспортного рынка и более 40% – импортного рынка. Но при расширении ВЭС с этой группой стран необходимо преодолеть отрицательный баланс внешнеторгового оборота со странами-поставщиками продовольствия (Казахстан и Украина) ;


при решении задачи оптимизации структуры потребительского импорта путем его перемещения из стран Европы на более дешевые рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона особую значимость приобретают возможные внешнеторговые отношения с Китаем, Тайванем, Японией и Кореей, в настоящее время обеспечивающих около 20% экспортного товарооборота и менее 5% импортного товарооборота. Перспективным является расширение внешнеэкономических связей и с другими странами этого региона – Индией, Сингапуром, Таиландом, Малайзией;


даже при акцентированной ориентации стран Восточной Европы на сотрудничество с ЕС необходимо стремиться к сохранению всего положительного, что было накоплено во взаимоотношениях с ними за годы деятельности СЭВ. В первую очередь это относится к укреплению кооперационных связей с Венгрией, Словакией, Монголией, Болгарией, Чехией, Словенией. В настоящее время доля этих стран составляет лишь 3% экспортного и около 7% импортного товарооборота России, что свидетельствует о наличии значительного потенциала ВЭС с этой группой стран. Для их расширения целесообразно активизировать инвестиционную политику организации в ее внешнеэкономическом аспекте, в первую очередь – по отношению к различным местным производителям, ориентированным на рынок организации;


необходимость увеличения доли товаров с высокой степенью переработки в общей структуре экспорта организации обуславливает целесообразность расширения сотрудничества с развивающимися странами Африки и Латинской Америки. Сегодня объем товарооборота с этими странами крайне низок, а его основу составляет тот же экспорт ресурсов. Необходимо использовать возможности реализации на рынках этих стран продукции промышленного экспорта региона, в первую очередь – на рынках капитального строительства.


Выделенные территориально-географические приоритеты развития ВЭС могут быть реализованы только при стимулировании их освоения на уровне различных бизнесов организации. Инструментами такого стимулирования могут стать экспортные кредиты и гарантии, налоговые льготы, широкий обмен внешнеэкономической информацией, формирование механизма взаиморасчетов со странами с неконвертируемой валютой .


3. Совершенствование механизма управления внешнеэкономическим комплексом организации. В условиях продолжающейся децентрализации ВЭД и либерализации условий ее осуществления действующие раннее механизмы ее регулирования (лицензирование, квотирование и т.п.) оказываются неэффективными. Вместе с тем, решение задач оптимизации внешнеэкономического комплекса и использования его потенциала для ускорения процессов реконструкции и развития производственного потенциала страны требует усиления координации деятельности субъектов ВЭД на основе эффективной реализации ее приоритетов. Поэтому необходима реконструкция раннее действующего механизма управления внешнеэкономическим комплексом с целью его адаптации к изменившимся экономическим условиям. Основными направлениями такой реконструкции станут:


– оптимизация инфраструктуры внешнеэкономической деятельности организации на основе изменяющегося законодательного окружения. На основе выявления избыточных и недостающих функций организаций, действующих в сфере регулирования ВЭД, анализа структуры их взаимосвязей, определения складывающихся здесь противоречий необходимо разработать систему мер, направленных на формирование целостного механизма управления ВЭД при главенствующей роли различных органов власти ;


– усиление экономических рычагов управления деятельностью субъектов ВЭД. Перспективным направлением здесь может стать использование имущественных прав, связанных с остающимися в государственной собственности пакетами акций предприятий-экспортеров ;


– управление инвестициями, направляемыми на реконструкцию внешнеэкономического комплекса. Формой такого управления может стать участие в получении правительственных гарантий инвесторам, участвующим в реализации приоритетных проектов и программ;


– включение в международные соглашения, заключаемые органами государственной власти, предусматривающие предоставление льгот и преференций субъектам ВЭД каждой из сторон, действующим в соответствии с утвержденными программами внешнеэкономического сотрудничества. При планировании экспортных и импортных операций цели внешнеэкономической


– деятельности предприятия детализируются в зависимости от его общих целей (табл. 1).


Таблица 1– Цели экспортно-импортных операций предприятия

Цели экспорта	Цели импорта
Расширение производства, увеличение прибыли за счет освоения новых рынков. Получение экономии на масштабах производства. Повышение или поддержание технико-экономического уровня производства под воздействием международной конкуренции. Увеличение валютных ресурсов предприятия. Диверсификация производства.	Расширение производства, увеличение прибыли за счет освоения новых внутренних рынков. Модернизация и расширение производственного потенциала. Экономия на замене сырья и оборудования более эффективной зарубежной продукцией. Расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

Выработка эффективных целей внешнеэкономической деятельности усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и долгосрочные ориентиры работы. Руководители высшего звена определяют стратегические цели, направленные на решение общих проблем и относящиеся к предприятию в целом. Они должны охватывать следующие основные области:


– рынок;


– нововведения;


– человеческие, материальные и финансовые ресурсы;


– производительность;


– социальная ответственность;


– прибыль .


Управляющие среднего звена устанавливают тактические цели, направленные на решение проблем подразделений и описывающие результаты, необходимые для достижения стратегических целей предприятия.


Менеджеры низшего уровня устанавливают оперативные цели, связанные с решением текущих задач и характеризирующие результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.


После определения целей внешнеэкономической деятельности создание совместного предприятия осуществляется в следующей последовательности:


– поиск и выбор иностранного партнера;


– подготовка протокола о намерениях;


– разработка технико-экономического обоснования;


– согласование учредительных документов и регистрация совместного предприятия .


Планирование внешнеэкономической деятельности должно учитывать функционирующую систему международных рынков и специальных экономических зон.


Структура и задачи маркетингового исследования внешних рынков.


Задачи маркетингового исследования определяются эффективным приспособлением производства и его структуры к запросам и требованиям рынка. Одной из важнейших задач маркетингового исследования является определение условий, при которых достигается оптимальное соотношение между спросом и предложением на рынке. Изучение условий рынка дополняется исследованием и оценкой деятельности фирм, выступающих на рынке, их позиций и осуществляемых ими методов торговли.


Другая важная задача маркетингового исследования: определение конкурентных видов продукции фирмы и конкурентоспособности самой фирмы на изучаемом рынке. Важно подчеркнуть, маркетинговое исследование имеет дело с конкретно определенным рынком или его частью (сегментом) и учитывает запросы определенных социальных слоев, групп населения .


Структура маркетингового исследования определяется его целями и задачами и предполагает наличие двух взаимосвязанных частей: исследование конкретного рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке. Таким образом, исследование рынка (market research) является частью комплексного исследования (marketing research), и эти понятия нельзя смешивать .


Анализ спроса. При анализе спроса на исследуемый товар первостепенное значение имеет выявление потребностей в товаре, уровня покупательной способности населения, требований потребителя к товару, перспектив изменения потребностей в товаре, выраженных не только темпами роста потребления, но и характеристикой жизненного цикла товара .


Цикл спроса на товар можно подразделить на несколько периодов:


зарождения спроса;


ускорения спроса;


замедления спроса;


зрелости спроса;


затухания спроса .


Уровень спроса, в свою очередь, зависит от продолжительности и условий жизненного цикла товара. Фирма-производитель должна постоянно следить за стадиями жизненного цикла товара, чтобы в период спада спроса своевременно снять его с рынка, заменив новым. Анализ потребительского спроса требует изучения демографических факторов: численность населения страны, уровень рождаемости, возрастной состав, географическое распределение населения. При анализе покупательной способности выясняется уровень дохода, объем и условия предоставления потребительского кредита, сумма сбережений населения, уровень образования и профессиональной подготовки .


Обычно данные определяются на основе статистики потребления за исследуемый период. Если такой статистики нет, то рассчитывается на основе данных о производстве, экспорте, импорте и переходящих запасов данного товара баланс потребления (такой показатель называется емкостью рынка). Емкость рынка (Е) - это объем реализуемого на рынке данного вида товара в течение определенного отрезка времени, например года, который складывается из объемов производства внутри страны (Пв) и импорта (Им) за вычетом экспорта (Эк) и дополнительного объема (или за вычетом) переходящего остатка товара на складе изготовителя (Ос), т. е.


Е = Пв + Им – Эк ± Ос, (1)


или, если учитывать снижение (увеличение) товара у продавцов и потребителей в данной стране, а также косвенный экспорт (Экк) и импорт (Имк), то


Е = Пв + Им – Эк ± Ос + 3 + Имм – Экк, (1)


Косвенный экспорт - это товар, использованный в другом изделии и вывезенный за границу. Например, при анализе рынка сварочных электродов можно в качестве косвенного экспорта учесть расход электродов в вывезенных из страны металлоконструкциях, судах и других изделиях, где расход сварочных материалов велик. Косвенный импорт аналогично учитывается, например, при анализе рынка электродвигателей, учитывается их количество во ввезенных в страну машинах и оборудовании .


Фирма должна по возможности следить за этими показателями по материалам статистик, определяя свое место на рынке, так как емкость рынка и доля фирмы на нем взаимосвязаны .


Анализ предложения. При проведении анализа предложения значение имеют следующие показатели:


– количественная оценка предложения товара;


– структура предложения;


– степень обновления ассортимента; уровень цен на товары различных моделей и классификаций;


– доля фирм - крупнейших поставщиков товара на рынок;


– оценка перспектив развития предложения .


Количественную оценку предложения товара дают на основе статистических данных о производстве и импорте товара. Основные показатели, используемые для оценки предложения:


– объемы капиталовложений в расширение и обновление основного капитала;


– индексы производства и отгрузок; поступления и портфель заказов фирм;


– размеры и структура затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);


– доля и количество новых товаров .


Анализ требований потребителя к товару. При анализе данной проблемы следует исходить из того, что потребитель сам определяет соответствие предлагаемого ему товара своей потребности. Среди общих требований следует выделить:


– новизну и высокий технический уровень изделия;


– качество; уровень послепродажного обслуживания;


– благоприятное соотношение цены товара и его полезности .


Кроме того, следует знать специфические требования в отношении ассортимента и качества продукции (надежность и легкость в эксплуатации, бездефектность, прочность). Например, в Японии первостепенное значение имеет качество продукции, у нас же в России - пока цена товара .


Анализ перспектив развития рынка. Анализ условий развития рынка заканчивается составлением прогноза развития рынка конкретного товара или отрасли, включая краткосрочные перспективы и долгосрочные тенденции, которые служат основой для разработки программы маркетинга. Анализ конъюнктуры рынка предполагает определение перспектив развития производства, потребления, динамики и уровня цен в сфере международной торговли .


Изучение и оценка деятельности конкурентов. При изучении фирм-конкурентов обобщается следующая информация:


– позиции конкурентов на рынке: объемы продаж, место фирмы в списке, ранжирование, доля фирм-конкурентов в общем объеме продаж;


– характер выпускаемой продукции: технические параметры, цена, торговый знак, факторы конкурентоспособности и др.;


– виды и характер послепродажных услуг, цена технического обслуживания;


– практика товародвижения;


– стратегия маркетинговой деятельности: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная политики предприятия;


– финансовое положение конкурирующих компаний, их платежеспособность;


– количественные показатели: объем выпускаемой продукции, капиталовложения, НИОР, издержки, прибыль и др.;


– коммерческие условия сбыта: цена, потребительский и коммерческий кредиты, льготы, скидки, сроки поставки;


– портфель заказов и т. д. .


Изучение фирм-покупателей. При изучении потребителей продукции следует исходить из ее назначения: потребительского или производственного.


Покупателями продукции производственного назначения могут быть промышленные фирмы и их дочерние предприятия, торгово-посреднические компании: оптовые, импортные и др. При изучении фирм-покупателей следует знать положение фирмы на рынке, долю в потреблении, стабильность предъявляемого спроса, методы осуществления фирмой коммерческих операций. Покупателями продукции потребительского назначения выступают, прежде всего, торгово-посреднические фирмы:


– оптовые, розничные, дилерские;


– торгово-посылочные фирмы и конечные розничные потребители. При их изучении следует выяснить методы осуществления розничной торговли, условия предоставления покупателям льгот: потребительский кредит, бесплатное послепродажное обслуживание, скидки с цен;


Изучение коммерческой практики. Изучение коммерческой практики предполагает выяснение следующих вопросов: договорная практика, применение типовых контрактов, практика применения торгов, торговые обычаи .


Изучение транспортных условий включает в себя: наличие прямого сообщения между страной экспорта и изучаемым рынком, тарифы линейного судоходства, фрахтовые ставки, железнодорожные тарифы, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, портовые сборы, правила и особые условия перевозки, правила сдачи и приемки грузов. Это дает возможность установить продажную стоимость товара при доставке его по назначению. На основе калькуляции транспортных издержек можно рассчитать наиболее выгодное направление отправки грузов. Анализ транспортных условий позволяет определить порт, в котором расходы по выгрузке-погрузке самые низкие, а также выяснить требования к объему, весу и упаковке груза .


Очень важное значение играют правовые вопросы международного бизнеса: законы о страховании и торговом судоходстве, об охране промышленной собственности, о патентовании изобретений, регистрации товарных знаков, порядок разрешения споров по международным коммерческим сделкам в порядке обычного судопроизводства и в арбитражном порядке .


Торгово-политические условия:


система государственного регулирования внешней торговли;


наличие импортных ограничений; порядок получения лицензий;


уровень таможенного обложения, под который попадает интересующий товар;


наличие в стране «свободных зон»;


валютное законодательство страны: порядок получения валюты, контроль за переводом прибыли, конвертируемость валюты, режим кредитования (ограничения и требования) .


Анализ конкурентоспособности продукции. Определение конкурентоспособности выпускаемой фирмой продукции на конкретном мировом рынке является одной из важнейших задач маркетингового исследования. Конкурентоспособность продукции обычно выражается относительными численными и другими показателями, отражающими отличие интересующего товара от товаров-аналогов по технико-экономическим параметрам, и способностью оптимально удовлетворять определенные потребности покупателя. В основу оценки конкурентоспособности продукции кладется исследование потребностей покупателей, требования рынка, на котором товары, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие конкретным потребностям покупателей. Поэтому для объективной оценки конкурентоспособности своего товара производитель (экспортер) должен при анализе использовать те же технико-экономические показатели (параметры), что и потребитель .


В тех случаях, когда на рынке уже есть продукты-аналоги, в основу берутся не потребности, а образец, который пользуется спросом у покупателей и отвечает их потребностям.


Анализ конкурентоспособности предприятия (компании, фирмы). Показатель конкурентоспособности фирмы включает в себя комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на конкретном мировом рынке .


Этот комплекс включает характеристики товара, а также факторы, формирующие в целом условия производства и сбыта продукции фирмы. Понятия конкурентоспособности фирмы и продукции соотносятся как целое и часть .


Возможности компании конкурировать на товарном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара, а также от совокупности экономических факторов:


– научно-технического уровня и степени совершенства производства;


– использования новейших изобретений и открытий;


– внедрения современных средств автоматизации производства .


Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат - изменение доли предприятия на мировом рынке товаров. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:


– коммерческие условия: возможность предоставления коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантной цены и т. п.;


– организация сбытовой сети;


– возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;


– проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;


– воздействие средствами «паблик рилейшнз»;


– организация послепродажного обслуживания продукции: услуги, сроки гарантийного ремонта и т. п.;


– воздействие товарного знака фирмы на покупателей .


Таким образом, оценка конкурентоспособности фирмы на определенном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы.


Оценка конкурентных возможностей фирмы. Она является заключительным этапом маркетингового исследования и призвана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:


– потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;


– ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;


– набор рынков и сегментов для каждого продукта;


– перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;


– создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т. д. .


Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.


При анализе целевых рынков особое место занимают системы оценки потенциальных рисков (early warning system). Эти системы оценки рисков связаны с изучением, качественной и количественной оценкой влияния различных экономических и внеэкономических факторов .


Выбор рынка зависит от значений ряда показателей. Так, можно применительно к международному маркетингу привести следующие показатели.


Макроданные:


– экономические - темпы роста ВВП, инфляция, экономическая структура;


– политические - режим, стабильность;


– социальные - семья, половая структура, культурные нормы и ценности;


– технологические - уровень технологий, производственная инфраструктура;


– экономическая и деловая информация о рынке:


– денежно-кредитное и валютное регулирование;


– таможенная политика;


– информация о конкурентах;


– профессиональный уровень рабочих.


– государственное регулирование производства и торговли;


– сырьевые ресурсы;


– социальная информация:


– покупательная способность населения;


– характеристика потребительского поведения;


– маркетинговая инфраструктура;


– структура каналов распространения продукции .


В случае, если исследование проводится для отдельного товара, например автомобилей, стоит изучить специфические данные, такие как: плотность населения, длина шоссейных дорог, количество автомобилей на душу населения и т. п.; особую важность приобретает анализ потенциальных рисков в случае прямого участия предприятия во внешнеэкономической деятельности в форме прямых инвестиций, создания совместных предприятий, лицензирования .


Все страны различаются по показателям развития спроса на потребительские и инвестиционные товары. Определенные аспекты потребительского поведения являются типичными для Японии и Германии - например, спрос на саке в Японии или на пиво в Германии. Такое проявление потребительских привычек делает особенно отчетливым существование культурных различий между странами. Но различия в потребительском спросе зависят не только от культурных традиций, но и от покупательной способности населения .


Среднедушевой доход есть важнейший индикатор покупательной способности, но он не отражает распределение доходов в самом обществе. Так, в развивающихся и новых индустриальных странах можно наблюдать огромные различия между доходами элиты, среднего класса и обычных жителей, в отличие от других стран. Такое развитие характерно сейчас для Республики Корея .


Международные сравнения важны при анализе индивидуальных рынков, особенно товаров длительного пользования, таких, например, как телевизоры.


Такие сравнительные исследования проводятся при использовании информации о различных странах за определенный период времени. Относительно ценности таких исследований можно сказать, что она будет выше, если использовать соответствующие индикаторы .


Однако такие международные аналогии пренебрегают национальными и региональными различиями и социокультурными факторами отдельных стран, также в аналогиях не учитываются изменения в технологии плюс вероятность изменения ценностей и пристрастий отдельных групп населения. По этим причинам применение метода аналогий не может иметь спроса .


Объем продаж какого-либо товара может зависеть в одной стране от тех же условий, что определяли этот показатель в другой стране. В частности, спрос на товар может непосредственно зависеть от изменения доходов населения. Например, в Японии потребление мяса, сахара, спиртных напитков на душу населения возрастало в период 1970-1990 гг. по мере увеличения доходов населения точно так же, как это происходило в Америке в более ранний период .


Таким образом, можно собирать данные о потреблении конкретного продукта в странах с различным ВНП, а затем прогнозировать товарооборот для разных уровней дохода при помощи построения кривой, в соответствии с которой будет меняться средний спрос по мере увеличения доходов .


Использование данного метода позволило выявить достаточно устойчивую зависимость спроса на товары и душевого дохода (например, на сахар). В то же время для некоторых товаров такой анализ оказывается несостоятельным по ряду стран, поскольку на спрос влияют другие факторы. Например, спрос на автомобили в Швейцарии будет ниже, если рассчитывать его на основе уровня доходов населения. Это объясняется развитой системой городского транспорта, горной местностью и высокими импортными тарифами. Другой недостаток метода - это его статичность .


2.2 Совершенствование механизма управления международной деятельностью фирмы


Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов .


В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена. В принципе международный обмен всегда выгоден. Это справедливо в отношении промышленно развитых и слаборазвитых стран .


Международный обмен продукцией (изделиями) целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортной продукции (изделий) меньше общественного труда, чем должна затратить на производство продукции (изделий) взамен импортируемой (на средства, вырученные от экспорта) .


Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортную продукцию (изделия) валюту, обеспечить себе возможность импорта продукции (изделий). Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств .


В зависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка .


При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития .


Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара (табл. 3). Выход на внешний рынок экономически целесообразен только с товарами, по которым предприятие имеет не только абсолютное, но и относительное преимущество, то есть оно может производить данный продукт с более низкими вмененными затратами, чем его торговые партнеры. Абсолютное преимущество - это способность предприятия производить товар с меньшими затратами ресурсов на единицу продукции, чем любое другое предприятие.


Таблица 2 – Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия по стадиям жизненного цикла товара

Элемент	Стадии жизненного цикла
	Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
1. Размещение производства	в стране нововведения	в развитых странах	во многих странах
2. Размещение рынка	в основном в стране нововведения попытки выхода на международные рынки	в основном в промышленно развитых странах смещение на экспортные рынки рост спроса	рост в развивающихся странах Спад в промышленно развитых странах стабилизация спроса	В основном в развивающихся странах экспорт развивающихся стран общий спад спроса
3. Конкурентные факторы	Почти монопольное положение сбыт основан не на цене, а на уникальности развитие качеств товара	рост числа конкурентов снижение цен конкурентами большая стандартизированность товара	число конкурентов уменьшается повышение роли цены	цена - решающее условие число производителей уменьшается
4. Технология производства	мелкосерийное меры по улучшению качества товара высокая трудоемкость и капиталоемкость	увеличение затрат капитала более стандартизированные методы	крупносерийное производство с высокими затратами капитала высокая стандартизация требуется менее квалифицированная рабочая сила	низкоквалифици-рованная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве

В зависимости от того, какой товар - индивидуального потребления (ИП) или производственного назначения (ПН) - выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности (табл. 3).


Таблица 3 – Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия

Планирование эффективной внешнеэкономической деятельности предприятия основывается на тщательном учете многочисленных факторов внешней и внутренней среды.


Поскольку товар определяет судьбу внешнеэкономической деятельности, то и вся система мер, связанная с товаром, - создание, производство, реализация, реклама, сервис и т.п., - занимает центральное место в плановой работе. По экспортному ассортименту товаров возможны следующие три подхода.


1. Решение о выходе на внешний рынок с товаром, который поставляется на внутренний рынок. Такой подход оправдан для поставок сырья, оборудования и других средств производства. По потребительским товарам надо учитывать национальные, культурные, языковые особенности потребителей, их вкусы, уровень доходов.


2. Частичное приспособление имеющегося товара к внешнему рынку, его доработка и улучшение, модернизация.


3. Выход на внешний рынок с новым товаром и проведение рыночных тестов новой продукции.


Для внедрения нового товара на рынке предусматривается формирование спроса и стимулирование сбыта (табл. 4).


Таблица 4 – Планирование формирования спроса и стимулирования сбыта (по В.Е. Демидову)

Весь процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия включает в себя семь основных блоков (табл. 5).


Таблица 5 – Процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия

Продолжение таблицы 5


№ блока	Функции и их последовательность	Краткое содержание
	Выбор альтернатив (стратегий)	Определение методов достижения целей, выработка товарной, сбытовой, ценовой, научно-технической и иных стратегий
	Разработка тактики	Выбор средств достижения целей на отдельных этапах внешнеэкономической деятельности
	Формирование спроса и стимулирование сбыта	Система введения на рынок новых товаров
	Анализ и контроль	Оценка полученных результатов, учет отклонений от целей, корректировка действий, план действий в непредвиденных условиях

Реализация стратегии развития ВЭД организации предполагает осуществление следующих мероприятий .


В соответствии с Федеральной программой развития экспорта разработать Программу развития экспортного комплекса организации, ориентированную на формирование оптимального профиля международной специализации в структуре мирохозяйственных связей .


Ежегодная разработка, представление и утверждение на общем собрании акционеров одновременно с проектами финансовых и производственных документов программы развития внешнеэкономической деятельности, включающей перечень мер стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых, производственных и инновационных ресурсов, направляемых на эти цели .


Проведение систематической работы по изучению и анализу структуры внешнеэкономической деятельности, изменения ее эффективности на уровне страны, регионов и отдельных производств, конъюнктуры мирового рынка и изменения торгово-политической ситуации для уточнения отраслевых и географических приоритетов развития ВЭД организации в процессе реализации внешнеэкономической программы .


Проведение постоянного анализа внешнеэкономической деятельности подразделений организации для своевременного устранения проблем и препятствий в развитии их деятельности посредством использования управленческого потенциала менеджмента и подразделений организации.


Согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД, с целями и задачами внешнеэкономической стратегии организации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их влияния на условия развития внешнеэкономической деятельности организации.


Формирование единой системы внешнеэкономической информации, функционирующей во взаимодействии с федеральными и зарубежными информационными центрами аналогичного профиля.


Активное использование мер экономической дипломатии для создания благоприятных условий внешнеэкономической деятельности организации и защиты ее интересов за рубежом.


Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, поэтому рассмотрим риски, возникающие при принятии стратегических решений в рамках организации.


Список использованной литературы

Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др. / Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2003. – 351 с.


Актуальные проблемы внешнеэкономической стратегии России / Под ред. С.А.Ситаряна. — М.: Наука, 2003. – 294 с.


Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 7. – С. 14 – 18.


Асеев В.Г. Единство содержательной и динамической сторон мотивации / Сб. статей Принцип системности в психологических исследованиях. – М.: Наука, 2000. – 425 с.


Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.– 389 с.


Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001. –280 с.


Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. – 259 с.


Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. – 301 с.


Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркинг — как функция и инструмент предпринимательской деятельности. В кн.: Международная научная конференция «Маркетинг и культура предпринимательства»: Тезисы докладов. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007. – С. 121 – 135.


Багиев Г.Л., Брячак И.В., Ченцов В.И. Оценка маркетингового потенциала предпринимательских структур. В кн.: Международная научная конференция «Маркетинг и культура предпринимательства»: Тезисы докладов. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003. – С. 121 – 135.
Дера В.Г., Кухарчук А.С., Чеботарь Ю.М., Шумов Ю.А. Маркетинг и новые формы научно-информационной деятельности / Методическое пособие. – М.: ИПКиР, 2006. – 81 с.Лукашевич М.Л. Международный маркетинг. – СПб.: СПбИЭФ, 2008. – 54 с. Разработка кадровой стратегии в условиях реструктуризации управления персоналом предприятия