1.3 Жизненный цикл и этапы развития предприятия
Развитие предприятия проходит через несколько стадий жизненного цикла, которые имеют характерные черты, особенности структуры, определенные цели, методы управления. Это: создание, рост, зрелость, реорганизация, реструктуризация. У предприятий, попавших в кризисную ситуацию, этапы жизненного цикла не ограничиваются структурными преобразованиями, они включают также стадии банкротства с санацией либо ликвидацией.
Первый этап развития предприятия начинается с его создания. Решение о создании новых предприятий принимает владелец капитала. При этом цели организации новых субъектов хозяйствования могут отличаться в зависимости от учредителей. Если в качестве учредителя выступает государство, то оно преследует следующие цели :
Производство социально значимых товаров и услуг;
Укрепление обороноспособности страны и повышение её конкурентоспособности;
Вовлечение в производство незанятого трудоспособного населения и решение тем самым проблемы занятости;
Использование имеющихся природных ресурсов;
Изготовление принципиально новых видов промышленной продукции с использованием наукоемких технологий; удовлетворение экономических интересов членов трудового коллектива.
Владелец частного предприятия имеет целью получение максимальной прибыли для удовлетворения личных интересов.
Этап создания является обязательным для всех предприятий. В дальнейшем одни предприятия могут развиваться и успешно функционировать бесконечно долго, другие в период адаптации к рыночным условиям хозяйствования осуществляют реорганизацию, реструктуризацию, санацию, которые могут не дать положительных результатов, что приведёт к ликвидации субъекта хозяйствования.
Первый этап развития предприятия - это этап выживания. Он связан с организацией производства товара, разработки маркетинговой стратегии вывода товара на рынок и занятия свободной рыночной ниши. Первые несколько месяцев деятельности предприятия являются для него наиболее критическими: продукции еще не нашла своего потребителя; не развита торговая сеть; не сформирован портфель заказов; организационная структура находится на этапе формирования; из-за малого объема продаж, больших капитальных вложений, трудностей в получении кредита возникают серьезные финансовые проблемы.
Необходимость выжить заставляет предприятие исследовать рынок с целью производства целого ряда товаров широкого ассортимента, разработать стратегию доведения их до потребителя, производить отчисления из прибыли для создания резервного фонда на случай неблагоприятной рыночной ситуации и снижения объема продаж.
Удовлетворение потребности покупателя рассматривается как базисная задача, так как пока продукция не будет в той или иной степени отвечать предъявленным со стороны покупателя потребностям, существование предприятия будет весьма проблематичным. Цель концепции маркетинга, согласно которой удовлетворение запросов покупателя есть мера успешной деятельности предприятия, состоит в том, чтобы удовлетворять достаточное число покупателей, что обеспечит рост объема продаж. Поэтому, если предприятие желает знать истинные потребности своих покупателей, оно должно вкладывать средства в изучение рынка и развитие маркетинга.
Второй этап развития предприятия - этап роста. Он обусловлен необходимостью капитализации части прибыли с целью увеличения рыночной стоимости предприятия, обеспечения экономической безопасности предприятия путём расширения масштабов деятельности на различных рынках. Характеризуется формированием организационной структуры, планированием производственной деятельности, дифференциацией производственных функций, расширением штата работников. Этап роста сопряжен с проведением активного маркетинга с целью привлечения новых потребителей, развития наработанных торговых связей до уровня постоянных партнерских отношений. Оригинальность и самобытность решений развития предприятия второго типа ляжет в основу его конкурентных преимуществ. Роста предприятия можно достигнуть путём :
Увеличения объёма продаж выпускаемой продукции на существующих рынках;
Продажи новой продукции на рынках при одновременном сохранении выпуска существующей продукции;
Расширения продаж выпускаемой продукции на новых рынках при сохранении существующего рынка;
Продажи новой продукции на новых рынках при сохранении существующих продукции и рынков.
Развитие продукта, увеличение доли рынка, сервиса, гарантия качества требуют дополнительных текущих затрат и инвестиций на развитие предприятия. Вместе с тем это будет способствовать увеличению оборота и повышению его прибыльности.
Третий этап развития предприятия - этап зрелости, который связан с усложнением организационной структуры, образованием новых отделов, ростом численности сотрудников, делегированием полномочий и ответственности в структурные подразделения. На этом этапе формируется имидж предприятия, его репутация как надежного партнера по бизнесу, завоевана определенная доля рынка, накоплен опыт управления предприятием в условиях рыночных преобразований.
На четвертом этапе актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на повышение эффективности производства, на сохранение конкурентного преимущества на рынках, выход на рынки Европы и Америки. Для данного этапа характерно применение интернет - технологий, развитие электронной торговли путем создания веб - сайта и интернет - магазина. Этот этап реорганизации предприятия - создание новых производственных и функциональных подразделений, слияние или ликвидация низкоэффективных цехов, перепрофилирование и диверсификация производства.
Определяющим фактором повышения эффективности предприятия является завоеванная доля рынка. Предприятие в своей доле рынка - монополист, диктующий стиль, условие и объемы продаж. Эффективная система управления создает возможности для концентрации ресурсов и осуществления инвестиций.
Пятый этап связан с поиском новых полей бизнеса. Предприятие выходит на «новую орбиту». Дальнейшее развитие требует разработки новой стратегии, дополнительных инвестиционных ресурсов в активы предприятия, трансформации собственности, изменения производственной, организационной, социальной и финансовой сфер деятельности предприятий, в том числе преобразования государственных предприятий в акционерные общества. Это этап реструктуризации . Роста объема производства и продаж можно достичь в результате создания дочерних предприятий: объединения или слияния путём горизонтальной, вертикальной и «латеральной» интеграции (диверсификации).
При горизонтальной интеграции происходит объединение предприятий, выпускающих одну и ту же продукцию, оказывающих одинаковые услуги или выполняющих аналогичные операции технологического процесса. Примером горизонтальной интеграции может быть объединение двух банков в один.
Вертикальная интеграция - в случае расширения рамок производственного процесса, проникновения в другие сферы бизнеса. Предприятие может расширять свою деятельность в прямом направлении к рынку (крупная кинофирма приобретает целый ряд кинотеатров) или в обратном направлении - к источникам сырья (магазины по продаже тканей покупают предприятия текстильной промышленности).
Латеральная интеграция осуществляется в направлении увеличения ассортимента продукции, продаваемой в результате объединения с другими предприятиями, которые производят совершенно иной товар (например, приобретение компанией, производящей сигареты, компании по производству пива).
Таким образом, графически процесс развития предприятия можно представить в виде спирали. Выходя на новый виток, предприятие сталкивается с теми же проблемами, что и на первом этапе, другом уровне: иные ресурсы, иные составляющие бизнеса, конкурентного окружения, иное видение системы управления, иные технологии, степень их освоения. Это подтверждает бесконечность процесса экономического развития предприятия, движимого достижением его основной цели - получением максимальной прибыли.
Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности (гибкости и контролируемости), что требует от руководства определенных организационных усилий.
Предприятия, находящиеся на начальной стадии своего развития, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но малые предприятия слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей.
С развитием предприятия меняется соотношение гибкости и контролируемости. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Они связаны с потерей определенной доли рынка сбыта, уменьшением прибыли, увеличением текущих издержек, что ставит предприятие на грань выживания. Развитие данных кризисных ситуаций может привести предприятие к экономической несостоятельности и банкротству. Банкротство - это удостоверенная судом полная неплатежеспособность субъекта хозяйствования. В этом случае необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса, т.е. санация . Санация может проводиться путем отстранения руководителя предприятия от принятия решений и назначения антикризисного управляющего, задачей которого является устранение последствий и причин кризиса, т.е. стабилизация финансового положения предприятия и осуществление его реструктуризации.
Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура ликвидации предприятия .
Тем не менее, предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если экономические методы управления отвечают современным требованиям.
Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.
Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.
На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться на плаву, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, спроса цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующей стадии - развитию - только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то организация уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.
В развитии организации неизбежны кризисы. Согласно данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-пол- тора, а зачастую и несколько месяцев.
Анализ истории успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
- 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений есть определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
- 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
- 3. Стадия стабилизации представляется на первый взгляд той заветной мечтой, к которой организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии,- закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
- 4. Стадия кризиса организации - самое трудное время ее существования, поскольку все силы должны быть направлены на сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию с точки зрения стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентиры адекватны внутрифирменной ситуации.
Однако при сравнении особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, видно, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации, но и генеральная, ценностная ее установка на определенной стадии (табл. 1.1.1).
Консультанты по управлению и организационному развитию проанализировали ряд длительно существующих организаций и обратили внимание на то, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре типа ценностных установок 1 .
Таблица 1.1.1
Соотнесение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации
|
Стадия. Цель |
||
|
Формирование. «Заявка» на рынке товаров/услуг |
Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента |
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Недостаток ресурсов. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер |
|
Интенсивный рост. «Размножение систем» |
Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур |
Степень риска - меньшая. Сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы |
1 Базаров Т.Ю. Указ. соч.
Продолжение
|
Стадия. Цель |
Тип стратегии. Краткое описание |
Краткая характеристика стратегии |
|
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности |
Прибыльность. Поддержание системы в равновесии |
В центре внимания - сохранение уровня прибыльности. Минимизация затрат. Развита управленческая система. Действуют различного рода правила |
|
Спад. Прекращение нерентабельного производства. Возрождение |
Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой |
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих |
|
Предпринимательская/ Ликвидация |
Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности |
Основное - спасти предприятие. Действия по сокращению затрат с целью обрести стабильность на длительную перспективу |
Полагаясь на идеи, заложенные в модели жизненного цикла, рассмотрим модель организационного развития, приведенную на рис. 1.1.1.
Рис. 1.1.1. Модель организационного развития: В - уровень развития организации; Г - время присутствия на рынке:
I - «тусовка», II - механизация, III - внутреннее предпринимательство, IV - управление качеством
На этапе зарождения организации (первый этап - этап «тусовки») важна идея ее создания, в которой, как правило, сформулирована цель: доказать себе и окружающим полезность намечаемой деятельности. Сначала все делают все. В работе царит энтузиазм. Присутствует чувство коллективизма и доверия. Решения принимаются единодушно. Несмотря на то, что маркетинга в его понимании в организации еще нет, ее работники чувствуют рынок, что называется, «животом».
Рост организации приводит к увеличению численности работников. Если рост не сопровождается развитием и переходом на следующий этап (этап механизации деятельности организации), то организацию ожидает кризис. Кризис проявляется в том, что разросшийся штат работников не обеспечивает эффективную деятельность организации. Нарастает напряженность между «старожилами» и «новичками» организации. Количество конфликтов нарастает и по другим поводам, в том числе между «отцами-основателями».
Причина кризиса кроется в том, что цели, поставленные на первом этапе развития организации, достигнуты: организация как система состоялась. По крайней мере, система как модель состава сформирована. Новые же цели и стратегия понимаются руководителями организации по-разному, по крайней мере публично не определены. К тому же незакрепленность ответственности за каждым работником не позволяет обслуживать рост организации. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу угла ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Первый этап по времени длится от полугода до нескольких лет.
Второй этап (этап механизации) начинается с установления связей внутри организации как системы и формирования модели структуры. Происходит упорядочение учредительных документов, уточняется структура, штатное расписание, вводятся должностные инструкции и положения о подразделениях организации, создаются всевозможные регламенты и внутренние стандарты деятельности. То есть установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочения, определенности деятельности, внутренней организации. Именно в этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Проблема состоит не только в смене структуры, но в большей степени в смене «тусовочной» социокультуры на иную, соответствующую механической системе организации.
Изменения приводят к тому, что в организации появляется единый начальник, вводится новая технология бизнеса, напоминающая конвейерное производство товара. Ясно: кто от кого что получает и что кому передает. Для этого должен быть введен учет и развито разделение труда, ярким проявлением которого выступает выделение маркетинговой деятельности в самостоятельную функцию.
Затем ситуация повторяется: за счет тиражирования деятельности (модель кривой опыта и модель масштаба производства) происходит рост организации, который сменяется относительной стабилизацией и следующим за ним кризисом.
Задача на этапе механизации - упорядочить конвейер, чтобы он работал как часы (как механизм). Механизация способна функционировать десятилетиями. Но постепенно идет рост структуры системы по законам Паркинсона, а периодическое сокращение численности вызывает протест работников; структура, стремящаяся к стабильности, не обладает гибкостью и время от времени дает сбои; департаментализация функциональных подразделений вызывает множество проблем.
Организация начинает напоминать болото. Переналадка конвейера спасает положение: осваивается производство новых продуктов, осваиваются новые географические рынки и т.д. Но в рамках единой стратегии трудно удержать разросшуюся организацию, и она переходит на этап внутреннего предпринимательства.
Внутреннее предпринимательство основано как на использовании проектных (матричных) структур управления, так и на образовании центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой отчетности (ЦФО) и т.д. При этом происходит разделение бизнеса организации и выделение дочерних и зависимых организаций, ориентированных на достижение конечного результата. Новые бизнесы переходят в руки инициативных работников, как это имело место на первой стадии развития организации (в стадии «тусовки»).
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого сотрудника в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что каждый сотрудник организации должен подходить к своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке, поэтому должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Рост организации в этой стадии идет за счет роста числа новых проектов и выделения новых юридических лиц. Стабилизация, достигнутая на этом этапе, может существовать сколь угодно долго, но центробежные тенденции проектных групп, дочерних организаций и центров финансовой ответственности могут привести к кризису. Тем более что проекты и прочее внутреннее предпринимательство могут проиграть хорошо разработанной стратегии развития организации в целом.
Ключевой стратегией развития организации на четвертом этапе является решение сложной и противоречивой задачи повышения качества и снижения цены продукта.
Административных усилий на выполнение такой стратегии недостаточно. Необходимым становится участие всех работников в реализации названной стратегии. Последнее замечание позволяет рассматривать четвертую стадию как первую, но с непосредственным участием в развитии организации всех ее работников.
Поскольку организационные системы являются системами смешанными (с элементами естественных и искусственных систем, а также с элементами комбинированного управления), постольку продолжительно управлять ими, не развивая их, не меняя их к лучшему и стремясь продлить стадию стабильного функционирования только за счет роста без развития, просто невозможно.
В заключение необходимо отметить, что на каждом этапе организация проходит все стадии жизненного цикла и на каждой стадии могут существовать организационные модели (организационные парадигмы), свойственные организациям в целом.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.
По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил своего развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.
Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.
Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.
Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциально благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организаций и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.
В этом случае выдающиеся корпорации, по мнению В.Е. Мащен- ко, становятся заложниками своих сильных сторон, которые становятся причиной их гибели. В таких корпорациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе 1 .
Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 1.1.2.
Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна реализовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.
На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышленников.
Таблица 1.1.2
Траектории развития парадокса Икара (по Миллеру)
1 Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003.
Продолжение
|
Исходное состояние организации |
Характеристика содержания траектории развития |
Конечное состояние организации |
|
«Строители» |
Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов |
«Застройщики» |
|
«Пионеры» |
Организации, имеющие в своем составе мощные научно-исследовательские центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей |
«Отшельники» |
|
«Коммивояжеры» |
Организации с развитыми маркетинговы- «Дрейфов- ми способностями, широкими рынками щики» сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов |
|
Рассматривая организацию как динамичную, развивающуюся, открытую систему (каковой она и является), можно выделить основные этапы ее развития.
Первый этап: создание инициативной группы. На этом этапе для автора организационной идеи основной целью является, с одной стороны, формирование «исполнительной системы», т.е. инициативной группы, с другой – формирование концепции будущего предприятия (более подробно об этом см. в гл. 1). Данный этап характеризуется слабой формализованностью концепции организации, размытостью образа продукта, поскольку такие важные для конкретизации концепции параметры, как необходимое качество продукта, производительность и время достижения результата организации, заранее не известны и уточняются опытным путем. На этом этапе происходит остронаправленная деятельность инициатора идеи предприятия с одной только целью – сформировать нужную систему. Одновременно необходимые компоненты системы, уже определенные решением, вовлекаются и включаются в конкретные отношения взаимосодействия. Таким способом формируется целостное образование – организация, способная привести к необходимому результату.
Если создается «исполнительная» система, не включающая в себя людей-исполнителей, принято говорить о ее формировании, «сборке », если же такие исполнители включены, говорят о ее организации . Следовательно, на этом этапе организация представляется как начальный процесс формирования системы с участием индивидов-исполнителей на основании принятого субъектом действия (руководителем) решения.
На этом этапе деятельность инициативной группы отличается нечеткой профессиональной дифференциацией и вертикальной иерархией власти (она может быть вообще не выражена), высокой степенью вовлеченности и включенности, невысокой формализацией организационных регулятивных норм (стадия нормообразования). Включенность здесь в большей мере не рациональна и питается субъективными представлениями об идеальной модели потребностного будущего, а не рациональными расчетами.
Данный этап развития организации является конфликтным, так как точно определить рациональный вклад каждого из участников в формирование эффективной организации достаточно сложно из-за слабой формализованности критериев оценки. Конфликты могут приводить к тому, что организация прекратит свое существование, не преодолев противоречия между интересами ее инициаторов, если их интересы не будут отражены в концепции предприятия.
Второй этап: ориентация и формализация. Когда система сформирована, начинается ее обработка. С первых итогов функционирования организации полезность и качество продукта, ресурсная модель, время достижения результата (цикл воспроизводства продукта), производительность получают определенное конечное значение. Как правило, эти значения не удовлетворяют руководителя инициативной группы. Реализуя шаг за шагом очередные усилия и действия, руководитель стремится в каждом последующем цикле к сокращению времени функционирования и улучшению качества результатов, т. е. к наилучшему качеству при наименьших ресурсах. По словам Б. Карлофа , «экономика – это наука об управлении ограниченными ресурсами в дефиците времени».*
* Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 71.
Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки » системы .
И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ » в системе , об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапе организация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.
На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.
Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.
Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.
Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.
Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.
Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.
Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.
Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.
Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.
Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.
Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой – на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.
Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.
Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.
Литература
Карташев В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М., 1995.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
Bennet R. Organisational Behaviour. L.; Hong Kong; Johanesburg; Melbourne; Singapore; Washington, 1997.
Drucker P.F. Concept of the Corporation. New York; Scarborough; Ontario, 1983.
Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organization. New York; Chichester; Brisbane; Toronto; Singapore, 1993.
Landy F.J. Psychology of Work Behavior. California, 1989.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
по курсу «Экономика»
по теме: «Этапы развития организации»
ВВЕДЕНИЕ
1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Организация и ее основные характеристики
1.2 Основные этапы развития организации
1.3 Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации
2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Диагностика этапа развития предприятия
2.3 Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия
3. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия
3.2 Формирование системы командного менеджмента предприятия
3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Организации стали неотъемлемой частью современного общества. Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Ключевые элементы организации - не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.
Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.
В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Цель данной работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. На основании цели в работе выделены следующие задачи:
проанализировать сущность организации, организационной структуры и организационного развития;
выявить основные этапы развития организации с точки зрения различных экономистов;
изучить особенности менеджмента на различных этапах развития организации;
дать организационно-экономическую характеристику конкретному предприятию;
изучить систему менеджмента конкретного предприятия;
на основании организационно-экономической характеристики конкретного предприятия, его управленческой структуры и особенностей взаимоотношения сотрудников, выявить этап его развития;
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Ростовский прессово-раскройный завод» (дочернее предприятие ОАО «Ростсельмаш»). Предмет исследования - система менеджмента на данном этапе развития конкретного предприятия.
Работа состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической, рекомендательной и заключения.
1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗ АЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Организация и ее основные характеристики
С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.
Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Значение организаций заключается в:
· объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;
· эффективном производстве товаров и услуг;
· упрощении нововведений;
· использовании новейших информационных и производственных технологий;
· адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;
· создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;
· соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.
В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций.
Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в исследовании стадий ее развития. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации.
В контексте теории систем организация - это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1 представлены основные элементы организации как системы.
Рис. 1.1 Организация как система
Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:
· выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»);
· для удовлетворения этих требований цикл «вход - процесс - выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.
Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.
Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.
Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.
Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.
К основным структурным характеристикам организации относятся:
· формализованность;
Формализованность - количество письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации.
· специализация;
Показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.
· иерархия власти;
Описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля - это число работников, подчиненных одному начальнику.
· централизация;
Относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление.
· профессионализм;
Профессионализм - это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование
· соотношения персонала;
Описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции.
Для описания организации используются следующие контекстные характеристики:
· размер;
Размер - это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации - это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.
· технологии, используемые организацией;
Технологии, используемые организацией - это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям.
· окружающая (внешняя) среда;
Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды - это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.
· цели и стратегии организации;
Цели и стратегии организации - это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия - это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.
· культура организации;
Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации.
Контекстные и структурные характеристики организации, описанные выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.
Контекстные и структурные характеристики зависят от этапа развития организации.
1.2 Основные этапы развития организации
Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.
Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода ОР неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс ОР оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.
Сторонники ОР доказывают, что процесс ОР является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс ОР делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники ОР считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.
Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений ОР.
Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.
Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы. В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты ОР:
«Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».
Специалисты выделяют три цели ОР - изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР.
Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:
1. Это планируемый и долгосрочный процесс.
Организационное развитие - это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
2. Это процесс, ориентируемый на проблемы.
Процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
3. Это процесс, ориентирующийся на действия.
Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.
В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс ОР требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.
5. Этот процесс охватывает процессы обучения.
Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.
Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации.
Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).
Рис. 1.2. Модель организационного развития Л. Данко.
Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.
Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.):
Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста):
На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:
· Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
· Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
· Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
· Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами.
По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.
В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.
· Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
· Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
· Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
· Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
· Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.
Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.
Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и «ноу хау» в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий - второй - кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».
Этап 3: Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.
Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.
В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, - она живет уже своей - отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.
Этап 4: Рост через координацию.
После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации - фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:
· Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
· Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
· Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
· Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
· Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
· Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» - с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис - кризис «красных записей» (или кризис запретов).
Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.
Этап 5: Рост через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:
· Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
· Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
· Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
· Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
· Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
· Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.
Рис. 1.3. Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)
Существуют также следующая квалификация стадий развития организации:
Этап 1. Зарождение
Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.
Этап 2. Интенсивный рост организации
На первом витке развития - увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).
Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.
Этап 3. Стабилизация
Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.
Этап 4. Спад (ситуация кризиса).
Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
Эта квалификация и будет применяться в данной работе.
1.3 К адровый менеджмент на разных этапах развития организации
Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах.
Эти ценности можно определить следующим образом:
Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности - «семья».
Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании - всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.
Этап 2. Интенсивный рост компании.
Вначале, имеет место стиль деятельности - «конвейер». Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.
Далее по мере дальнейшего роста компании возникает стиль деятельности - «рынок». В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.
Этап 3. Стабилизация. Стиль деятельности - «коммуна».
Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Сотрудники любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.
Кадровая служба предприятия должна строить свою деятельность в зависимости от вышеперечисленных параметров.
На этапе зарождения организации можно выделить следующие задачи кадровой службы:
Подготовка организационного проекта:
· проектирование организационной структуры;
· расчет потребности в персонале;
· анализ кадровой ситуации в регионе;
· разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава:
· анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
· определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;
Разработка системы и принципов кадровой работы:
· формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
· разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Остановимся подробнее на последнем вопросе. Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.
Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.
В рамках процесса внешней адаптации - определения организацией своего места - можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.
Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, - это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.
Следующий параметр, который определяет перспективы организации, - это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?»
Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах - тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.
Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики - особое отношение к партнерам, особые требования к ним.
В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.
Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.
Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.
Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.
Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.
Описание правил поведения в организации может включать:
· осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации - индивидуализм или всемерная кооперация;
· ценности (критерии оценки - что является правильным, а что - неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
· веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
· коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
· критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
· правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
· внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
· что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
· осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
· взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
· процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
· трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).
Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации - удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:
· принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
· формализовать правила, символы и нормы поведения;
· наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:
· поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
· разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
· неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
· моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
· разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
· разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
· внедрение корпоративных символов и обрядов.
На этапе стабилизации наиболее важным является повышение эффективности работы персонала. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.
Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, - это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:
гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:
философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.
Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.
Можно выделить четыре основных уровня изменений:
1) изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;
2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.
3) изменение в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения.
4) изменение в групповом поведении - наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему. Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.
Жизненный цикл представляет собой последовательность предсказуемых изменений состояний организаций с течением времени.
Б. Мильнер расстрелял жизненный цикл на такие этапы
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и Структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления . Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка . В результате конкуренции сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Характерные черты каждой из перечисленных стадий:
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. При этом используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.
Детство. Как правило, наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.
Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредст-венных руководителей, а не предпринимателей.
Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремления добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности.
Полная зрелость. Несмотря на то что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Вам также будет интересно:
Обязательный минимум знаний
при подготовке к ОГЭ по химии
Периодическая система
Д.И....
Обыденные дела, вроде влажной уборки, часто являются частью снов, и нередко на такие...
Классический ромштекс – это кусок, вырезанный из толстого или тонкого края, филея или верха...
Лазанья с говядиной
– это очень вкусное блюдо, которое часто сравнивают с мясной...
Что такое чечевица?
Чечевица - это однолетнее культурное растение, которое принадлежит к...
