Структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Само собой, такая сложная динамическая система, которую представляет собой современная организация, не должна рассматриваться только со стороны его формальной структуры. Наряду со структурным подходом, который описывает организацию, по большей части, в статике, применяется поведенческий подход, направленный на выявление динамики во внутренней среде организации. Поведенческий подход исследует, главным образом, систему взаимоотношений между сотрудниками организации, их мотивацию, компетентность и пр.

Структура организации в широком смысле представляет собой способы распределения ответственности и полномочий. Нужно подчеркнуть, что организационная структура, не смотря на относительную статичность, не является неизменной. Правильнее будет сказать, что она формирует порядок взаимодействия элементов организации и, в свою очередь, сама изменяется в ходе их взаимодействия.

На выбор разновидности организационной структуры могут влиять такие условия, как, например:

• размер компании (крупная, средняя, малая);
• характер выпускаемой продукции (продукция добывающей или обрабатывающей отрасли);
• производственный профиль компании (выпуск отдельного вида либо широкой номенклатуры товара);
• масштаб деятельности компании (местный, национальный или международный рынок) и др.

Структурный подход нацелен на выполнение трёх основных функций: во-первых, структура организации необходима для наиболее эффективного достижения поставленных руководством целей и решения производственных задач; во-вторых, организационные структуры управления обеспечивают согласованное поведение работников, они необходимы, чтобы свести к минимуму индивидуальное поведение в компании; в-третьих, при помощи структур осуществляются властные функции, поскольку структура предопределяет главенствующие позиции.

Вместе с тем, организационная структура должна соответствовать социокультурной среде компании, оказывающей существенное влияние на вопросы централизации и децентрализации управленческих полномочий, разделения ответственности, степени самостоятельности подразделений и масштабов контроля со стороны руководителей. Всё это означает, что простое копирование организационной структуры вряд ли способно обеспечить ожидаемый результат.

СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ В ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЯХ

Е. Ю. ЩЕТИНИН,

доктор физико-математических наук, профессор Московский государственный технологический университет «Станкин»

В настоящей работе структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. Предложенные методы предотвращения и преодоления чрезвычайных ситуаций могут быть широко использованы в анализе как текущего повседневного, так и фундаментального количественного анализа экономического состояния кредитно-финансовых организаций.

Ключевые слова: бизнес-структура, компания, триггер-точка, зависимость, кредит, аллокантный, капитал, управление.

Необходимость развития структурного подхода в современном риск-менеджменте продиктована новейшими событиями на мировых финансовых рынках вокруг крупнейших финансовых компаний в области нефтедобывающей промышленности, информационных технологий, энергетического сектора и др. Как показали наши аналитические исследования , влияние экстремальных событий на показатели деятельности компании, на их устойчивость в кризисные периоды во многом определяет дальнейшее развитие компании. Каким образом она будет развиваться, во многом зависит от используемых методов корпоративного управления. Под качеством управления мы понимаем комплекс средств и методов, обеспечивающих в конечном итоге минимальный ущерб (максимальную прибыль) компании на текущий момент вне зависимости от воздействующих внешних факторов.

Цели и задачи современного корпоративного менеджмента

В настоящее время, когда эпоху накопления первоначального капитала в России можно счи-

тать в целом завершенной, на первый план выходят задачи не столько сохранения накопленных средств, сколько их эффективного использования. Формирование структуры основных направлений инвестиций с целью максимально прибыльного и минимально рискованного размещения капитала становится первоочередной и главной задачей любой желающей процветания компании.

Как мы уже отмечали ранее , цели и задачи компании в обычные периоды и в кризисных состояниях существенно различаются. Предлагаемые в работе методы являются достаточно гибкими в этом смысле, они позволяют учесть основные особенности бизнес-структуры компании и внести в нее соответствующие коррективы.

Мы исследовали свойства финансовых показателей крупных российских компаний в различных секторах экономики на основе биржевых данных РТС, по их капитализации, данные ФРС и др. . Подробный анализ можно найти в работах . Исследования показали, что почти все учреждения имеют метаэллиптическую структуру зависимости , что означает их высокую устойчивость к стрессовым воздействиям. Вместе с тем нами выявлены компании, обладающие структурой зависимости экстремального типа. Как правило, это компании, либо имеющие сложности в ведении бизнеса, связанные с налоговыми и счетно-контролирующими органами, либо имеющие проблемы внутреннего характера (чрезмерно рискованная деятельность, непрофессиональный менеджмент, негативный социальный имидж и т. д.).

Помимо сказанного, на наш взгляд, структура компании является также и отражением психологического портрета ее руководства, т. е. не только его профессиональных навыков, но и умения управлять коллективом, формировать приоритеты

развития, сочетания парадигмы глобальных задач и реализации каждодневных рутинных обязанностей, максимального использования корпоративных преимуществ и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Так, можно заметить, что для крупных компаний характерно стремление уже не столько к получению агрессивной, спекулятивной прибыли, сколько стремление сохранить заработанное, упрочить и расширить свое присутствие в области профессиональной деятельности, создать собственные корпоративные традиции, сформировать положительный социально значимый и даже политический имидж. В таких компаниях, как правило, возникают приоритетные направления развития и формируются иерархические структуры и взаимосвязи, достаточно устойчивые к серьезным внешним воздействиям и недостаточно гибкие к реагированию, например на изменения конъюнктуры.

Как было сказано, первоочередной задачей, которая стоит перед менеджментом компании в стабильные периоды, становится распределение поступающей прибыли. Оптимизация финансовых потоков при этом происходит в рамках имеющейся инфраструктуры. Если ресурсы структуры зависимости не исчерпаны, т. е. не достигнуты значения casual bounds , можно проводить аллокацию капитала в рамках существующей бизнес-структуры. Например, увеличивать уставной капитал, осуществлять поглощение и слияние с аналогичными компаниями и т. д. В случае исчерпания ресурсов структуры необходимо произвести ее реаллокацию - процедуру, направленную на изменения в самой бизнес-структуре компании. Они могут состоять либо в продаже по-прежнему стабильно доходного, но исчерпавшего себя по дальнейшему развитию и рентабельности бизнеса, реорганизация которого чрезмерно дорога (покупка и замена дорогостоящего оборудования, высокие амортизационные расходы и т. д.), либо в расширении структуры выходом в новые сферы деятельности, на новые рынки сырья и сбыта, созданием новых проектов, предложением новых продуктов. Второй шаг является достаточно рискованным, поскольку помимо прямых затрат он требует значительных предварительных аналитических исследований.

Универсальным, с нашей точки зрения, методом решения этой задачи является метод М-стресс-тес-тинга, предложенный автором в работе . Он позволяет гибко учесть указанную специфику и построить класс оптимальных решений, удовлетворяющих конкретным требованиям по менеджменту корпорации с учетом текущих условий ведения бизнеса.

М-стресс-тестинг состоит в замене нормальной структуры зависимости в повседневном режиме на экстремальную зависимость и дальнейшем исследовании всех ее линий на предельных значениях параметров модели структуры специализированными методами Монте-Карло, предложенными в работе . Это позволяет выявить потенциальные триггер-точки (возможные очаги возникновения опасности) для данной конкретной линии бизнес-структуры и построить свой сценарий менеджмента на случай наступления экстремального события и последствий его воздействия на линию, содержащую триггер-точку.

Разработанные нами компьютерные технологии позволяют в онлайновом режиме отслеживать одновременное развитие всех стресс-сценариев развития компании, связанных с реализацией возможного экстремального события. Нами показано, что реаллокацию, т. е. смену бизнес-структуры компании, связанную с переходом к другому стресс-сценарию, можно осуществить с минимальными потерями только в так называемых М-сферальных окрестностях триггер-точек. На основе этих исследований можно также составить прогноз возникновения контагионов внутри бизнес-структуры.

Необходимо также отметить прямую связь между структурой инвестиционного капитала и структурой рисков компании, как агрегатных, так и маржинальных, по каждому из направлений бизнес-структуры. Это позволяет при решении задачи аллокации в интерактивном режиме уточнять и корректировать объемы инвестиций как в конкретную программу, так и в выбранный проект. Кроме того, такой подход дает возможность построить кредитный рейтинг компании в соответствии с новым проектом стандарта Basel Accord 2006.

Нами предложен новый подход к решению задачи аллокации экономического капитала компании и оценки ее рисков - М-аллокация - реаллокация . В него входит также задача регулярного мониторинга состояния компании с целью поддержания оптимального соотношения риск - доходность и осуществления необходимых манипуляций с экономическим капиталом и структурой направлений деятельности компании в случае необходимости.

Особенности управления финансовой

компанией в чрезвычайных ситуациях

Актуальные задачи, возникающие перед руководством компании в условиях воздействия на нее внешних экстремальных факторов, прежде всего

состоят в поддержании стабильной деятельности коллектива, выполнении основных обязательств перед своими партнерами, клиентами, кредиторами и другими контрагентами, сохранении основных активов. В первую очередь это касается крупных, открытых компаний, которые регулярно предоставляют свою бухгалтерскую отчетность в международных стандартах МФСО, GAAP и др., а их акции стабильно котируются на основных фондовых площадках.

Специфика крупного бизнеса такова, что большой масштаб его деятельности влечет за собой и большой масштаб убытков и разрушений. Крупный бизнес в регионах, как правило, является системо-и градообразующим, что может вызывать тяжелые финансовые и социальные последствия для регионов и городов. Для крупных компаний также характерны высокая чувствительность бизнес-имиджа и репутации к неблагоприятным событиям. Вместе с тем крупные фирмы по сравнению с малым бизнесом обладают значительной финансовой, технической, политической и кадровой мощью, что позволяет оперативно устранять и минимизировать свои потери в чрезвычайных ситуациях.

Однако в России немало так называемых закрытых компаний, чьи балансовые отчеты недоступны, и их капитализацию, ликвидность, кредитоспособность и другие финансовые показатели сложно оценить. Такие фирмы сравнительно невелики по своему личному вкладу во внутренний валовый продукт страны, но их достаточно много, чтобы пренебречь их суммарным вкладом в экономику страны.

В условиях экономической стабильности и общего роста благосостояния эти компании являются практически независимыми. Однако в условиях изменения макроэкономических тенденций, значительных колебаний мировых цен на энергоносители, наступления катастрофических событий политического, климатического и экологического характера, ряда других событий экономическое поведение этих компаний становится очень похожим. Они становятся зависимыми в том смысле, что резко возрастает возможность влияния итогов деятельности, результатов управления в этих условиях одной компании на состояние дел в некоторых других, внешне никак не связанных друг с другом. Так, в результате банкротства одной компании резко возрастает вероятность ухудшения состояния или даже банкротства других. Более того, их положительная зависимость в таких ситуациях создает объективные предпосылки для

возникновения масштабных кризисных явлений на финансовых рынках.

Особенности управления бизнесом компании в чрезвычайных ситуациях с учетом особенностей ее структуры и основных направлений развития, на наш взгляд, состоят в следующем. В повседневном режиме главной целью и смыслом деятельности компании является поступательное развитие ее бизнеса, наращивание стоимости ее активов, а также оптимизация соотношения риска и доходности, тогда как целью управления компанией в чрезвычайных ситуациях является сохранение основной структуры бизнеса и ее основных активов.

Для этих условий характерны дефицит времени, финансовых ресурсов, непредсказуемость дальнейшего развития ситуации. Необходимо принимать авторитарные меры по управлению компанией и персоналом, возрастает ответственность за последствия принятых решений. Невозможно стандартно оценивать возможные потери (VaR и др.). Поэтому в условиях кризиса необходимо иметь заранее подготовленные стресс-сценарии управления компанией и ее вывода из чрезвычайной ситуации. Эти сценарии должны включать план управления производством и персоналом, маркетинговую политику, план взаимодействия с госслужбами (МЧС, МВД, ФСБ и др.), политику компании в области связей с общественностью, планы по экстренной мобилизации дополнительных финансовых ресурсов и урегулированию экстремальных и непредсказуемых убытков.

Нами проведен анализ причин повышенной подверженности бизнеса стрессовым ситуациям и наступлению экстремальных событий, а также выявлены основные факторы чувствительности бизнес-структуры компании к негативным воздействиям. Прежде всего это внутренние проблемы компаний, такие как отсутствие или недостаток новых технологий и продуктов, изношенные основные фонды, низкая квалификация персонала, недостаток стратегического партнерства, потеря ключевых управляющих бизнесом, снижение корпоративной дисциплины.

К числу причин также отнесены внешние угрозы - возможное значительное удешевление основных товарно-сырьевых ресурсов страны (нефть, газ, металл и т. д.), существенные колебания валютных курсов и процентных ставок, ужесточение мировых стандартов безопасности ввиду новых глобальных катастроф, терроризма и т. д.

Нами построены основные сценарии возникновения чрезвычайных ситуаций:

Выход из строя важнейших объектов инфраструктуры и снижение стоимости основных активов;

Потеря контроля за собственностью компании;

Утрата ключевых менеджеров и персонала;

Внезапные проблемы в отношениях с надзорными и налоговыми органами;

Политическая нестабильность;

Потеря ключевых клиентов;

Враждебные PR-акции;

Утечка важной конфиденциальной информации.

В работе предложен один из методов анализа стресс-сценариев управления компанией - анализ чувствительности ключевых показателей бизнес-структуры компании к воздействию экстремальных событий.

Инструментальные методы риск-менеджмента в чрезвычайных ситуациях

Современный риск-менеджмент невозможен без анализа чувствительности бизнес-структуры компании к внешней среде и применения методов построения сценариев управления компанией в условиях кардинальных изменений показателей ее бизнес-структуры. К числу таких методов анализа относится, в частности, триггер-анализ . Напомним читателю ряд наиболее важных понятий и терминов, активно используемых в настоящей работе.

Экстремальное событие - случайное событие, в результате наступления которого кредитно-финансовые и другие сложные социально и экономически значимые предприятия несут непредсказуемые значительные убытки, величину которых невозможно предварительно оценить с помощью стандартных методов количественного риск-анализа.

Чрезвычайная ситуация - особое состояние системы, при котором реализуются наихудшие сценарии ее развития в условиях воздействия на нее неблагоприятных факторов. Такие сценарии развития, как правило, характеризуются значительными, катастрофическими изменениями основных показателей ее бизнес-структуры и непредсказуемыми последствиями такого воздействия.

Статистическая структура зависимости - совокупность п-мерных случайных векторов {Х^-Х^-Х^, характеризуемая совместной функ-

цией распределения Н и частными распределениями Р.. При этом справедливо представление Н (X!) = С (*!(X!),...

где функция С (и^..., ит) называется копулой .

Контагион - последовательность зависимых случайных событий, возникающая вследствие смены области притяжения одним вектором X (например, в результате воздействия на нее внешнего возмущающего фактора) , причем условная вероятность наступления каждого последующего события из этой последовательности превышает его безусловную вероятность.

Домен - область значений, принимаемых случайным вектором X, принадлежащего области притяжения экстремальных величин.

Триггер-точка - точка статистической структуры зависимости, в которой происходит смена ее типа статистической зависимости. Примеры триггер-точек - просрочка выплат по кредиту, дефолты в кредитной истории заемщика, банкроство компании и т. д.

К числу некоторых последствий возникновения чрезвычайной ситуации мы относим катастрофические изменения конъюнктуры, риски потери бизнеса или ресурсов его развития, риски падения стоимости бизнеса и разорения. Однако, наряду с ними, мы отмечаем и следующие возможные последствия, связанные с эффективными изменениями и модернизацией бизнеса, такие как накопление позитивной страховой и кредитной истории, опыта и наращивание балансовой стоимости бизнеса в случае успешного преодоления кризиса.

Созданный формализм потребовал и разработки новых инструментальных методов стохастического анализа чрезвычайных ситуаций и эффективного управления компанией . Нами были предложены следующие новые методы.

Триггер-анализ - метод анализа чувствительности структуры зависимости к воздействию возмущающих факторов на основе тестирования структуры зависимости с целью выявления триггер-точек.

Инклюзивный бутстреп - реструктуризация особо рисковых направлений бизнес-структуры (триггер-точек), нарушающих тип ее статистической зависимости.

М-аллокация - метод размещения экономического капитала компании по направлениям ее бизнес-структуры.

М-реаллокация - метод возмещения и покрытия экстремальных убытков, возникших в результате воздействия неблагоприятных факторов

на компанию путем перераспределения ресурсов рискового капитала компании между направлениями его бизнес-структуры. Практическая реализация М-реаллокации включает освобождение бизнес-структуры от старых и негативных связей, зависимостей, устранение убыточных (экологически вредных, неперспективных) направлений путем сокращения их финансирования, увольнения персонала, закрытия отделений и региональных представительств, вплоть до продажи бизнеса, ликвидации, банкротства, дефолта и т. д.

Применение триггер-анализа чувствительности структуры к воздействию возмущающих факторов является основным в анализе компании, поскольку позволяет выявить заранее ее наиболее слабо защищенные, наиболее рискованные линии бизнеса, так назывемые триггер-точки. Они потенциально несут угрозу возникновения чрезвычайной ситуации в компании. Поэтому, чтобы ослабить их влияние на структуру в целом и на отдельные ее линии, нами предложен еще один метод - инклюзивный бутстрэп .

Этот метод позволяет уменьшить до известных пределов силу статистической зависимости остальных линий бизнеса от проблемной. Кроме того, переход от экстремальной зависимости к ме-таэллиптической позволяет упростить вычисления показателей структурных рисков TCE, TCVпутем обычного суммирования маржинальных рисков для этой структуры, так как они уже являются субаддитивными .

Следующим шагом в стресс-анализе устойчивости компании является построение границ эффективности применения данной структуры в различных условиях: в повседневном режиме casual bounds и в чрезвычайном - stress bounds. Это позволяет на основе имеющихся исторических данных финансовых показателей компании или их искуственных аналогов определить предельные значения показателей бизнес-структуры, интервалы их допустимых изменений M-bounds, что существенно облегчает, например, проведение операции лимитирования и хеджирования в банковском секторе.

Прежде чем сделать какие-либо изменения в структуре, нужно оценить рентабельность (убыточность) предприятия на текущий момент, т. е. вычислить премию, получаемую в виде различных доходов, связанных с деятельностью компании в различных сферах экономики. Это позволит сделать соответствующие выводы о целесообразности изменений в структуре управления. Мы считаем, что структура рисков Z = (Z1V.., Zn) порождается

типом бизнес-структуры компании, что в свою очередь влечет за собой определенный выбор и структуры инвестируемого в нее экономического капитала К. Можно показать, что существует такая неотрицательная стохастическая мера д, что имеет место соотношение между структурой рисков и структурой экономического капитала, используемого компанией в инвестиционных целях К = д (7),

Аллокацией капитала К назовем отображение А: Жи, такое, что

А (7 = (*1„.., К) е Жи, (1)

где ¿К,. = К = д(7),

где К- - аллокация капитала в i-ю линию бизнес-структуры компании.

Изменения структуры рисков Z в результате воздействий на структуру бизнес-линий компании некоторых неблагоприятных факторов, в том числе и экстремальных событий, связаны с преобразованием стохастической меры д. С учетом типа структуры зависимости Z это преобразование может, например, выглядеть следующим образом

7.в (ю) = 7. (ю) 7) ,

где 7 = ¿7 , X = ст(7""7) - параметр, cov (7, 7) - 1=1 " уаг(7) " "

ковариация, var (7) - вариация 7. Соответственно риск смены структуры бизнес-связей будет выглядеть как

ZQ (ш) = Z Z",Q (ш) 1=1

и ZQ (ш) = Z (ш) = ■

Премию за риск будем вычислять в следующем виде

д(7,) = Е (7,в) - Е (7,) (4)

и д(7) = Е (7в) - Е (7).

Выражения (3) - (4) обобщают ряд известных принципов вычисления рисковой премии. Например, при Н(7, X) = 1 можно получить нет-то-премию, при Ъ = 1+ Х7 получим премию ковариационного принципа. В условиях рыночного равновесия рисковая премия может быть выражена как разность математических ожиданий величин 7 и 7 0 и с учетом преобразования экспоненциального типа . Непосредственной подстановкой И(Х, 7) = ехр(Х7) в (4) получим

соу(2. ,ехр(А,2)) Е (ехр(/.2)) "

соу(2 ,ехр(А,2))

и, соответственно, с(2) =

Реаллокацию капитала в 1-е линии бизнес-структуры нами предложено производить с учетом преобразования структуры зависимости в следующем виде

к = Е(2.в)-Е(2,.), К = Е(2в)-Е(2). (6) Легко показать, что в этом случае структура реаллоцированного капитала обладает свойством

строгой аддитивности К = ^ К1. При наличии

нормальной структуры зависимости агрегатных убытков Z мы получим известную формулу С. Вонга для многомерного нормального закона распределения

К1 = Ха,2, К = Ха22. (7)

Однако, как нами показано, более адекватным является использование эллиптических распределений Еп(ци,gn), где = (а..,/,. = 1...п} - ковариационная матрица, - математическое ожидание вектора (Х1,., Хп), . Обобщение выражений для аллокации (6) с использованием эллиптических распределений нами получено в следующем виде

К. = ,2 а iаz,

= £а., а2 =£а. , ВД -

характеристический генератор эллиптических распределений. Необходимо заметить, что деятельность компании в целом рентабельна, если полученная премия превысила размещенный в структуру капитал

5(2) > К1, <;(2) > К. (9)

Условия (9) играют важную роль в согласованном развитии всех направлений компании. Можно сказать, что они являются регулирующим механизмом управления компанией в чрезвычайных ситуациях и кризисные периоды.

Представленный нами структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. В условиях развития кризисной ситуации необходим постоянный мониторинг состояния структуры ком-

пании, т. к. воздействие кризиса может носить латентный характер. Редко когда происходят мгновенные изменения в показателях и структуре, в основном изменения копятся от квартала к кварталу, из года в год, а затем, при достижении критических значений показателей структуры, происходят необратимые изменения, как-то: резкое снижение доходности линии бизнеса и предприятия в целом, снижение кредитного рейтинга, потеря ключевых партнеров и клиентов, уход ведущих менеджеров, потеря ядра бизнеса, долговые и налоговые проблемы, неизбежное в дальнейшем банкротство компании.

Часто поводом к этому служит наступление различных негативных экстремальных событий для деятельности компании. Поэтому необходимо постоянно проводить анализ структуры компании на предмет ее чувствительности, подверженности внешним возмущающим факторам методом стресс-тестинга границ.

К числу эффективных методов повышения качества управления компанией можно также отнести аутсорсинг и консалтинг, создание взаимных страховых пулов для повышения устойчивости страховых компаний в целом. Применение этих методов требует дополнительных исследований, но их наличие в ассортименте управленческих стратегий существенно повышает шансы компании преодолеть кризис.

Безусловно, структура компании - значительно более сложный механизм, чем она представлена в настоящей работе. Однако даже в таком виде это позволяет получать достаточно точный прогноз ожидаемого состояния компании в результате воздействия на нее неблагоприятных возмущающих факторов. Наглядными примерами являются учет структуры зависимости страховых выплат и ее связь с премией страховщика , процентная ставка по кредиту и сроки возврата кредита от структуры выплат и некоторые другие.

Однако возможно развитие и обратного процесса - возникновение триггер-точки, что соответствует укрупнению, усилению направления бизнес-структуры (покупка аналогичного по профилю бизнеса, торговой марки и т. д.), созданию монополиста на рынке. Такое направление развития компании характерно для стабильно растущего рынка, когда прирост доходов опережает возможности их последующего вложения в оборот. В этой ситуации руководителю необходимо искать новые направления инвестиций, создавать новые линии бизнес-структуры компании в рамках существующей структуры зависимости риск - доходность.

При выборе линии инвестиций здесь необходимо оценить ее аллокантные риски TCE(X t\Z > zq) в рамках заданной структуры зависимости и ее индивидуальные риски TCE(X | X > xq).

В случае экстремальных доходов по какой-либо из линий можно реаллоцировать их в другие менее доходные направления либо зарезервировать как рисковый капитал. При невозможности (нежелании) создать новое направление необходимо изменить область притяжения (тип) структуры зависимости на экстремальную для адекватной аллокации капитала. В случае экстремальных убытков в линии возможно воспользоваться резервом рискового капитала для их погашения. Если его недостаточно, то в рамках существующей структуры зависимости линию необходимо ликвидировать, либо при невозможности сменить тип структуры зависимости и провести реаллокацию капитала, означающую реструктуризацию имеющихся долгов, кредитного портфеля и других пассивов.

Список литературы

1. Shchetinin Eu. Yu., Methods for modeling of multivariate extreme events. Mathematical modeling:

modern methods and applications. The book of scientific articles/ ed. by L.A. Uvarova. Moscow, Yanus-K, p. 81-98, 2004.

2. Щетинин Е. Ю. Методы характеризации функций распределения. Физико-математические проблемы и моделирование технико-технологических систем: Сб. научных трудов. М.: Янус-К, ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», вып. 8. С. 45-57, 2005.

3. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М, Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Изд-во ННГУ, C. 35-43, 2004.

4. Щетинин Е. Ю. Статистический анализ свойств структур экстремальных зависимостей на российском фондовом рынке. Финансы и кредит, 2005, 22 (190). С. 44-51.

5. Щетинин Е. Ю. Математическая теория структур статистических зависимостей. М.: ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», 2005.

6. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М., Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Н. Новгород, С. 56-63, 2004.

Эффективность менеджмента определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяются только некоторые научные подходы: системный, поведенческий, административный, маркетинговый и др. Не применяются воспроизводственный, нормативный, функциональный подходы.
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к инновационному менеджменту 14 научных подходов. Каждый подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга. Ниже приведено краткое содержание научных подходов к менеджменту.
Наиболее сложным является системный подход, сущность которого раскрыта в учебниках автора «Инновационный менеджмент», «Стратегический маркетинг» в журнале «Управление персоналом», № 12, 1999 г. и др. источниках.
В данной статье повторим только авторское определение понятия «системный подход». Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее в себя вход, выход си±темы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы. Внутренняя структура социально-экономической системы состоит из подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Структурный подход
В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.
В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями «или-или». Например, «вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы», «вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя».
Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.
Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: «В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2». Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).
Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер — их исполнением.
Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо, из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.
Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара — качества, цены, затрат у потребителя, качества сервиса — должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров.
Таким образом, структурный подход к проблемам менеджмента — это определение значимости приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

Функциональный подход
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение структуры системы.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований “выхода” системы, возможностей на ее “входе” (рис. 3).
Рис. 3. Схема применения
функционального (ФП)
и предметного подходов (ПП)
к совершенствованию объекта

При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым.
Ведущие фирмы мира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальные изделия, максимально удовлетворяющие новые потребности. Например, компания “Тойота” переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энергоснабжения: на трассе - на бензин, с подзарядкой аккумуляторов от бензинового двигателя, в городе — на электричество. За подобным решением одной из главных экологических проблем планеты Земля большое будущее.
Широкое внедрение в практику конструирования функционального подхода способствует введению во многих странах национальных стандартов по функционально-стоимостному анализу. Например, стандарт США по ФСА имеет объем около 130 страниц.

Воспроизводственно-эволюционный подход
Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Элементами подхода являются:
1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;
2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;
4) обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы инновационного менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы).

Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.
Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.
Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.
Нормирование — это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов.
Норма расхода — это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства или другие цели.
Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризующие:

• удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т.п. при выполнении производственных процессов;
• размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;
• размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;
• состав и структуру социальных потребностей работающих — социальные нормативы.

Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы инновационного менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4).
Термин “интеграция” означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.
Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.
Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне, я - тебе.
Применение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.
Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к инновационному менеджменту является интеграция по стадиям жизненного цикла товара (рис. 4).

Условные обозначения:
1 — стратегический маркетинг;
2 — НИОКР;
3 — организационно-технологическая подготовка нового производства (ОТПП);
4 — производство;
5 — подготовка товара к функционированию;
6 — эксплуатация и ремонт;
7 — утилизация товара.

Рис. 4. Структура жизненного цикла товара
Комплексный подход
При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются “на потом”, из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.

Схема применения к менеджменту комплексного подхода
показана на рис. 5.
Динамический подход
При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретроспективного анализа и прогноза приведен на рис. 6.
Процессный подход
Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию (рис. 7). В центре круга — координация работ.
Оптимизационный подход
Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, методов оптимизации; математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.
Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управленческого решения.
Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах производства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.

Директивный подход
Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
В основе директивного подхода лежат методы принуждения , которые опираются на:
1) систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;
3) систему планов, программ, заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими аспектами.

Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.
В основе мотивации лежат потребности. Разработанная нами матрица потребностей приведена в табл.1.

Ситуационный подход
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме,так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.
Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:
а) содержанию — технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;
б) виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные;
в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;
г) методам реализации управленческих решений.

Покажем схему применения ситуационного подхода на примере разработки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в 1995 г., а реализуется в 1999 г. (рис. 8).

Анализ рис. 8 показывает, что при разработке стратегии не было одного-единственного варианта достижения цели “А”. Поэтому на 1996 г. были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три варианта). В 1996 г. при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В 1997 г. при реализации тактического плана повышения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки комплектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель “А” воплотилась в результат “Ар”, обозначен утолщенной линией (А - А 2 - А 2 3 - Ар). Обозначения цели и результата не совпадают, т.к. при разработке стратегии всегда закладывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непредвиденных ситуаций.
Итак, мы закончили рассмотрение сущности 14 научных подходов, которые не дублируют друг друга, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инструмента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В российской экономике, как отметил Международный экономический форум и Мировой банк, система менеджмента является слабым звеном в конкурентной борьбе.
В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по различным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенческий, ситуационный) без методик их практического применения. Поэтому возлагаем надежды на более глубокое иссле дование научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является одним из основных факторов развития в России рыночных отношений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Предпосылки возникновения научных теорий в управлении. Представление о различных школах менеджмента. Характеристика процессного, системного и ситуационного подходов к управлению, их отличительные особенности. Развитие теории, практики управления в России.

презентация , добавлен 10.11.2014


Сравнительная характеристика и отличительные особенности функционального и процессного подхода к управлению современным предприятием, определение преимуществ и недостатков каждого из них. Процессный подход к управлению аптекой №1, его анализ и оценка.

курсовая работа , добавлен 22.06.2012


Изучение эволюции и современного состояния менеджмента. Система принципов и методов руководства деятельностью людей в организациях. Представители и основные достижения школы научного управления. Анализ ситуационного и процессного подходов к управлению.

презентация , добавлен 28.08.2013


Использование функционального, процессного подходов к управлению производственными процессами. Составление сметы затрат. Расчёт параметров поточной линии. Общая характеристика предприятия. Совершенствование производственного процесса на примере ЗАО "ОМЗ".

курсовая работа , добавлен 19.02.2014


Характеристика исследования систем управления, изучение их роли в научной и практической деятельности. Использование ситуационного, диалектического, процессного, функционального, рефлексивного и системного подходов в исследовании систем управления.

курсовая работа , добавлен 25.11.2014


Основные подходы к управлению организацией: процессный, системный, ситуационный. Изучение школ человеческих отношений, административного, количественного и научного управления на примере экономических и других показателей деятельности ОАО "Новатэк".

курсовая работа , добавлен 20.11.2013


Способы управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников. Сравнительная оценка экономического, органического и гуманистического подходов к управлению персоналом. Анализ принципов концепции использования трудовых ресурсов.

презентация , добавлен 28.01.2016

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

• При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;
• Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
• Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;
• Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
• Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).
• Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
• Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход

Результат функционального подхода –оптимальное проектирование организационной структуры –определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3. Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

3. Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

__________________


Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры"

Стр. 2

24.05.2011 2:10 1. Согласен, что это "не менеджерский вообще подход", но он используется на практике, и не так уж и редко. 2. При функциональном подходе бизнес-процессы распределяются по нескольким структурным подразделениям, выполняющим функции, требующиеся этим процессам, что создает определенные трудности при передаче частичных результатов работ между подразделениями и определении ответственных за результаты работ. Смысл процессного подхода в том, что бы замкнуть все работы по бизнес-процессу (все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом подразделению приходится выполнять разные функции, но оно ведет целый бизнес-процесс и полностью отвечает за него. 3. Смысл проектного (продуктового...) подхода в том, что бы замкнуть все работы по проекту (все бизнес-процессы и все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом исчезает проблема с передачей промежуточных результатов между подразделениями, и структурное подразделение полностью отвечает за конечный результат (проект, продукт), а не за отдельную функцию или отдельный процесс.

09.03.2014 14:27 А.В. Для каких организаций эффективна дивизиональная организационная структура?

09.03.2014 23:57 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Дивизиональная организационная структура характерна и эффективна, во-первых, для компаний в которых приняты принципы децентрализации, и, во-вторых, в которых имеются самодостаточные структурные подразделения, в которых замыкаются основные циклы создания их продукции. Именно этим подразделениями и даются существенные полномочия, именно они и становятся дивизионами. Особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.

18.12.2015 17:18 Александра Процессный подход основан на функциональной оргструктуре?

18.12.2015 21:13 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Функциональная (линейная) оргструктура – это структура, основанная на разделении труда – каждое подразделение ориентировано на выполнение своей функции. При этом основные процессы предприятия всегда поочередно проходят по основным подразделениям предприятия. Бизнес-процесс разделен по подразделениям и на стыках подразделений зачастую возникают проблемы. Это функциональный подход к оргструктуре и здесь бизнес-процессы строятся исходя из структуры предприятия . Процессный же подход предполагает, что основные бизнес-процессы предприятия будут замыкаться в пределах одного подразделения (или минимума подразделений ориентированных на данный бизнес-процесс), тогда и не будет проблем на стыках подразделений. Здесь оргструктура строится исходя из бизнес-процессов предприятия .

20.06.2016 22:26 Евгений Кудряшов Стратегия построения организационной структуры предприятия?

21.06.2016 9:53 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Стратегия, если совсем кратко, – это программа достижения целей предприятия. Построение же организационной структуры предприятия, само по себе, не является целью предприятия. Оптимальная организационная структура – это только средство достижения целей предприятия, его экономических и социальных целей. Поэтому имеется стратегия достижения экономических и социальных целей предприятия, а организационная структура, в ходе разработки стратегии, выстраивается так, чтобы цели предприятия достигались бы наиболее эффективно.

26.01.2017 10:39 Надежда Как сделать анализ эффективности орг. структуры?

26.01.2017 12:09 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н. Формальный анализ орг. структуры можно провести по диапазону управления (числу непосредственно подчиненных), рекомендуемый - в пределах 7-11, и числу уровней иерархии, чем оно меньше, тем лучше. Если число уровней иерархии превышает 2-3, то целесообразно применение адаптивных организационных структур. А вот провести анализ соответствия применяемого вида организационной структуры, можно только проанализировав деятельность предприятия.

Стр.