В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. Все чаще для описания такой среды применяются законы хаоса и теории систем (Turner, 1996). Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми.

Другими словами, организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно и непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания. Центральное утверждение данной статьи состоит в следующем: зная то, что собой представляет процесс обучения, через формализацию процедур и структур управления знанием организации могут как сокращать время, необходимое для обучения, так и повышать качество и объем доступного знания. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Сегодня уже многие исследователи разделяют и поддерживают данный подход, а согласно Grant (1997) “точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология”.

Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1. Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992), мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным.

Рисунок 1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями

Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Что такое Знание?

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.

Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание (Demarest, 1997) чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Sanchez (1996) считал, что “по крайней мере три категории знания имеют место на фирме: “знать как” (практическое знание), “знать почему” (теоретическое знание) и “знать что” (стратегическое знание)”. Whitehill (1997) в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) и так далее. Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность организации. Трудно подобрать содержательную и всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации.

До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество.

Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.

Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации. Quinn (1992) утверждал, что “еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся”. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более, чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.

Что такое Интеллект и Обучение?

Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта – развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.

Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. Jackson (1993) указывал на две фундаментальные и противоречащие друг другу теории обучения: “бихевиористская теория, или теория ответа на раздражитель, и познавательная теория, или теория обработки информации”. В то время как бихевиористская теория подразумевает, что мы обучаемся в ответ на изменяющиеся раздражители в нашем окружении, более сложная познавательная теория подразумевает, что имеет место “обдуманный” подход к процессу изучения.

Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и сознательное. Другими словами, мы сознательно можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно Quinn (1992), “благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект”. Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.

Argyris (1978, 1992) утверждал, что в организациях должна быть создана “двухцикловая система обучения”. Другими словами, обучение предполагает не просто изучение того, как решить конкретную проблему, а должно быть к тому же нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это также становится возможным благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место тогда, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.

Senge (1990) отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: “адаптивное обучение” и “порождающее обучение”. Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях. Например, вход торговой компании Маркс и Спенсер в сферу бизнеса в секторе финансовых услуг был основан на усилении ее существующих способностей в сфере розничной торговли и развитии новых способностей, основанных на изучении природы бизнеса в области финансовых услуг, первоначально путем выпуска в обращение фирменной внутримагазинной дебетовой карточки.

Важно подчеркнуть, что время от времени то или иное знание должно быть исключено из имеющейся базы из-за изменения тех обстоятельств, для которых оно было применимо. Например, могут измениться потребности клиентов или технологии производства. Это не означает, что все “старые знания” надо выбросить. Нет, просто некоторые из них следует отправить в архив, а какие-то обновить. Знание, которое стало неточным или устарелым, больше не должно управлять процессом принятия решений или действиями и должно быть исключено.

Процесс Обучения

Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом. Как писал Kamoche (1997): “Сегодня уже общепризнанно, что организация обучается благодаря обучению своих сотрудников”. Без индивидуального обучения нет и организационного обучения. В то же самое время индивидуальное обучение будет сильно зависеть от организационного контекста, в котором оно имеет место. Организационный контекст может ускорять или замедлять процессы индивидуального и организационного обучения.

Hilgard и Bower (1967) утверждали, что обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где:

• обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации;
• обучение проходит по принципу “от частного к общему”;
• обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;
• обучение предполагает проверку предположений;
• имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
• стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики.

Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Kolb, Rubin, и Osland (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп.

Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями:

• препятствия создания знаний;
• трудности в сохранении и распределении знаний;
• трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления.

Создание Интеллектуальной Организации – Управление Знаниями

Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стремится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами. Управление знаниями, прежде всего, связано со следующими процессами:

• с генерацией знаний – индивидуальным или организационным обучением;
• с формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур;
• с сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;
• с диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;
• с координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется.

Организационный контекст данных действий жизненно важен для эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя:

• организационную культуру;
• организационную структуру;
• организационную инфраструктуру и коммуникации.

Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения.

Создание Культуры Обучения

Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает Senge (1990), лидеры должны быть одновременно “конструкторами, преподавателями и стюардами”. Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:

• придание знаниям высокой ценности;
• стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
• создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
• практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления в организации становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации.

Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

Структурирование с целью Обучения и Управления знаниями

Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Прежде всего, необходимо разрешить важную дилемму. С одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области. Это подразумевает, что организация должна сохранять функциональные группировки определенного рода с тем, чтобы эксперты взаимодействовали и обменивались идеями с целью развития нового специального знания. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание специалистов из одной области по поводу какой-то идеи должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области. Создание целостного организационного знания, его координация и распространение поддерживается межфункциональными отношениями. Дилемма, таким образом, состоит в том, чтобы сформировать организационную структуру, которая соединяла бы в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто посредством применения матричной структуры. Это может размывать границы ответственности, но вместе с тем определенно будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно также рассмотреть вариант создания функциональных проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры.

Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.

Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы (Quinn, 1992). Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.

Инфраструктура и Коммуникации

Достижения в технологии и особенно в области информационных технологий и технологий телекоммуникаций сыграли главную роль в возникновении инфраструктуры, необходимой для поддержки сетевых структур и организационного обучения. Информационные носители и каналы, помогающие создавать, хранить, обмениваться и передавать знания, имеют огромное значение для создания интеллектуальной организации. Как когда-то было модным преувеличить роль технологии в управлении знанием, сегодня модно обратное. Эта роль порой недооценивается. Роль технологии в создании, сохранении, распространении и управлении знаниями существенна. Однако, сама по себе технология не в состоянии формировать обучающий контекст. Скорее всего, управление знаниями больше зависит от культуры и структуры организации. Вместе с тем, технологические достижения делают возможным появление таких организационных форм, которые раньше было трудно представить.

Инфраструктура организации, включающая ее системы и технологии, поддерживает все ее процессы, в том числе и управление знаниями.

Информационная и телекоммуникационная технология меняет способности как отдельных людей, так и организаций, наращивать свой интеллектуальный потенциал путем ускорения обучения. Персональные компьютеры, локальные и глобальные, сегодня являются намного мощнее, связанней и быстрее. Информационная и телекоммуникационная технология также увеличивает возможности обмена знаниями между сотрудничающими организациями. Базы данных стали “интеллектуальными” (Parsaye et al, 1989), так что они могут теперь не только хранить информацию, но и помогать в создании и обмене знаниями. Базы данных – это только один образец того, как информационная и телекоммуникационная технология становится интеллектуальной. Другими примерами могут служить экспертные системы и нейронные сети. Нейронные сети дают пример того, как компьютеры могут сами обучаться по мере накопления опыта работы, хотя такая технология еще очень молода. Они копируют процесс обучения человека. Развитие элементной базы и программного обеспечения компьютеров позволяет предположить, что возможности такого их обучения вскоре существенно возрастут и окажут значительную помощь в создании знаний и их распределении. В быстро изменяющемся мире именно те предприятия, которые смогут управлять своими знаниями наиболее эффективно, справятся с задачей развития и поддержания конкурентного преимущества.

Средства хранения и передачи информации могут явиться причиной искажения знаний. Искажение может наступить также вследствие особого восприятия, интерпретации, отношения или побуждений человека, получающего знания.

Важно знать и то, как знания могут храниться и передаваться. Каждый информационный носитель полезен лишь при определенных обстоятельствах (табл. 1).

Явное знание сравнительно легко можно хранить и передавать. Для этих целей могут быть использованы практически любые средства. Абстрактный и неосязаемый характер неявного знания делает данные задачи гораздо более трудными. Однако, новейшие технологические достижения создают для этого определенные возможности, главным образом, благодаря использованию средств мультимедиа и компьютерных сетей. Средства мультимедиа позволяют извлекать неявное знание через интерактивное обучение. Локальные и глобальные сети дают возможность эффективно обмениваться знаниями. Хотя ни средства мультимедиа, ни сети не являются совершенным решением проблем хранения и обмена неявных знаний, они, тем не менее, обеспечивают серьезный прогресс в этом отношении.

Таблица 1

Краткая характеристика средств хранения и передачи знаний

Тип Знания	Ассоциируемый носитель	Ассоциируемые средства связи
Неявный / явный	Человеческая память	Речь / слух / жесты / опыт
	Бумага / печать (книга, файл и т.д.)
Неявный / явный	Диск (жесткий диск / дискета)	Чтение / просмотр / прослуши- вание / компьютеризированное обучение
Неявный / явный	CD-ROM / средства мультимедиа	Чтение / речь / просматривание / прослушивание / интерактивное обучение / организация сети
	Аудиокассета	Проигрыватель пленки / прослу шивание
Неявный / явный	Видеокассета	Просматривание / прослушивание

Эти трудности с хранением и передачей знаний предопределяют то, где лучше всего сосредотачивать знания в организации. Местонахождение особенно важно в отношении неявно выражаемых знаний. Явное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а “те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается” (Grant, 1997). Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые и обладают требуемым неявным знанием, или же все решения, требующие данного знания, должны будут приниматься с помощью экспертов.

Системы и инфраструктура идут дальше той технологии, на которой они основаны. Активные методы обучения (тренинг) играют чрезвычайно важную роль в процессе распространения знаний, однако традиционная подготовка пока имеет тенденцию строиться на базе пассивного обучения. Обучение, скорее, должно быть интерактивным процессом, основанным на приобретении и накоплении личного опыта, поэтому система обучения должна включать методы, базирующиеся именно на таких принципах. Организационная культура очень важна с точки зрения построения менее формальных систем для создания и распространения знаний.

Знание и отличительные способности

1990-ые годы были отмечены возникновением ресурсного подхода к стратегическому менеджменту или, как его еще называют, подхода, основанного на разборе способностей. Предполагается, что конкурентное преимущество основывается на определенных устойчивых базовых способностях (Prahalad и Hamel, 1990) или отличительных способностях (Kay, 1993). Базовые способности или отличительные способности – это комбинации ресурсов и внутреннего потенциала, которые являются уникальными у конкретной фирмы и которые порождают ее конкурентное преимущество, создавая уникальную стоимость, оцениваемую клиентом. Знание неразрывно связано с базовыми способностями.

Базовые способности должны быть отличительны, сложны, трудны для подражания, устойчивы и приспосабливаемы, если мы хотим, чтобы они были источником устойчивого превосходства и эффективности. С этой точки зрения, знание, особенно то, которое не поддается явному выражению, является как сложным, так и трудным для подражания. Вместе с тем, организационное обучение, как это можно видеть в интеллектуальных организациях, делает способности, основанные на знаниях, одновременно и устойчивыми, и приспосабливаемыми. Знания играют уникальную роль в создании и сохранении базовых способностей. Базовые способности могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и так далее. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает при формировании способностей, которые являются как отличительными, так и превосходящими аналогичные способности конкурентов. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления отличительных способностей. Отличительные способности Microsoft, очевидно, основаны на знании того, как создавать и продавать операционные системы и другое программное обеспечение для персональных компьютеров. Кроме того, конкурентное преимущество Microsoft основано и на знании элементной базы компьютеров и их сетей, на знании фирм, производящих компьютеры и сетевое оборудование. Microsoft развил свои способности в создании операционных систем и другого программного обеспечения для персональных компьютеров и вместе с тем смог обеспечить появление новых, связанных с базовыми, способностей для достижения конкурентного преимущества в программном обеспечении компьютерных сетей и интернет. Создание и усиление таких способностей основано преимущественно на знаниях.

Подход, основанный на разборе способностей, также обращает внимание на использование потенциала сотрудничества для формирования конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этой сети сосредотачиваться на создании высоко специализированных знаний и отличительных способностей, которые затем могут быть распределены в пределах сети. Такие знания и способности чрезвычайно сложны и намного более трудны для копирования конкурентами. Сосредоточение на узко определенных областях знаний позволяет фирмам в составе сетей очень сильно ускорять процесс своего обучения. Кроме того, очень вероятно, что от соединения баз знаний сотрудничающих фирм возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения. Интеллектуальная организация – это та, которая способна достичь жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких отличительных способностей. Сети знаний увеличивают гибкость и чувствительность бизнеса. Кроме того, новые знания и способности могут быть достаточно легко получены в рамках сети. За каждым членом сети сохраняется ответственность за контроль его собственной базы знаний, однако общий фонд доступных при этом знаний превосходит простую сумму знаний всех членов сети.

Интеллектуальная Организация

Согласно Quinn, (1992) “наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия”. Интеллектуальная организация – это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной культуры, структуры, инфраструктуры и коммуникаций.

Есть много примеров интеллектуальных организаций. Ghoshal и Butler (1992) приводили в качестве примера интеллектуальной организации корпорацию Kao. Они показали, что базовая способность Као основана на “интегрированной способности к обучению”. Они установили, что ключевыми элементами культуры обучения Као являются принципы равенства, личной инициативы и отрицания авторитетов. Эта культура подкреплялась плоской организационной структурой, в рамках которой “были сняты все организационные границы и должностная субординация”. Информационная и коммуникационная системы фирмы рассматривались как неотъемлемая часть обучающей среды и использовались как средства, позволяющие сделать информацию и знания доступными всем служащим. Здесь имелся также открытый доступ к информации, из которой не делалось никакого секрета для многих больших корпораций.

Интеллектуальные организации – это также и организации, которые умеют учиться тому, как лучше обучаться. Иными словами, они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. Quinn (1992) приводит в качестве примера корпорацию Intel, которая оказалась способной увеличить темпы своего обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах этого процесса обучения. Аналогично, Grant (1997) указывает, что “компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний”. В таких организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В то же самое время в них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и управлять распространением знаний, которая координирует применение знаний для создания и развития отличительных способностей этих организаций.

В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они неизбежно подвергаются сомнению, модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста. Способности, основанные на знаниях, более устойчивы и длительны, поскольку они более трудны для конкурентов с точки зрения их определения, понимания и копирования. Способности, основанные на знаниях, к тому же, легко приспосабливаемы, что существенно повышает чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Преобразование знаний в базовые способности и конкурентные преимущества зависит от того, как осуществляется обмен и управление знаниями как в рамках организации, так и в рамках сотрудничества с другими компаниями. Интеллектуальные организации из-за своей выдающейся способности обучаться также более способны понимать и даже создавать новые потребности своих клиентов, таким образом создавая новые источники своего конкурентного преимущества.

• Обучение, Развитие, Управление талантами

Цели и задачи управления знаниями

Управляя знаниями, организация старается достичь следующих основных целей:

Создать и закрепить свои конкурентные преимущества;

Превратить организацию в самоорганизующуюся систему;

Максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Зачем превращать организацию в самоорганизующуюся систему? Самоорганизующаяся система – приспосабливающаяся система. Приспособление к изменяющимся условиям достигается модификацией структуры системы управления, т. е. включением или выключением отдельных подсистем, качественным изменением алгоритмов управления, связей между подсистемами и схемы их подчинения и т. д.

Рассматривая самоорганизацию как основу творческого потенциала компании, американские специалисты в области принятия управленческих решений и креативности организаций М. Рубинштейн и А. Фирстенберг отмечают ряд существенных свойств самоорганизующихся систем. Так, первое свойство – адаптация. Организация как система приспосабливается к изменяющейся ситуации и рыночным условиям.

Второе свойство – постоянное балансирование на грани хаоса: «Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив – чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок».

Третье свойство – возможность диверсификации внутри системы. Индивидуумы и автономные команды устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью общей цели организации. В организациях, занимающихся бизнесом, самоорганизующаяся команда – мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники из других структур организации. Проектная группа с дублирующимися обязанностями, например, часто используется японскими фирмами на всех стадиях инновации. Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая роль индивидуумов и переводя их на более высокий уровень генерирования и обмена знаниями.

Управление знаниями в организации создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, а профессиональный опыт становится своего рода активами организации. Система управления знаниями задает основу для решения задачи мотивирования, удовлетворяя изначально существующую потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном обогащении. Направленность на человека является сущностной характеристикой системы управления знаниями. Результативность бизнеса есть в конечном счете производное от актуализации желаний, компетенций и знаний персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности.

Процесс управления знаниями призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации. При этом в фокус менеджмента знаний попадают не только сотрудники организации. Корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Закономерно в перечень целей управления знаниями включить удовлетворение потребностей стейкхолдеров – широкого круга заинтересованных в деятельности организации лиц.

Достичь поставленных целей, как считают в сообществе консультантов, рассматривающих проблемы менеджмента знаний, можно решением двух глобальных задач управления знаниями в организациях:

1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения;

2) поддержка инноваций. В свою очередь достижению этих задач способствуют такие действия, как сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний и построение системы распределения зон ответственности; развитие знаний организации по приоритетным направлениям.

Спектр задач управления знаниями многообразен и неоднозначен. Не случайно существуют различные подходы к формулировке задач управления знаниями. Один из этих подходов предложен известным российским ученым Б. З. Мильнером.

Первая задача управления знаниями – повышение эффективности, рост производительности путем снижения затрат. Автор идеи предлагает определить эту задачу так: «сделай, как надо», или «знания для применения». Задача «сделай, как надо» делает акцент на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.

Вторая задача – использование инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых организаций и бизнес-процессов – называется «придумай сам», или «знания для исследования». Внедрение инноваций может быть стимулировано путем создания соответствующих условий для совместной работы, коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.

У менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек. Их взаимосвязи (информация – организация, информация – человек; человек – организация, человек – информация; компания – человек, организация – информация) как раз и формулируют практические задачи управления знаниями. Это.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Управление знаниями в организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Зачастую в организациях упускают или занижают значение отдельных элементов системы управления, к которым относится система управления знаниями.

Понятие и сущность знаний работников

Знания представляют собой результат переработки и освоения какой-либо информации, применение которого позволяет получить конкретный результат, определенный заранее установленным способом. Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.

Вместе с тем следует отметить, что существует объективно обоснованное разделение знаний на явные и неявные.

К явным знаниям относятся все приобретенные знания, которые могут применяться работником целенаправленно и имеют возможность быть задокументированы в письменном, электронном или материальном виде.

Неявные знания не могут быть задокументированы непосредственно и представляют собой полученные навыки или опыт, которые позволяют работнику выполнять свою работу лучше, чем другие при прочих равных условиях. При этом неявные знания могут переходить в категорию явных, если происходит их непосредственная документация или передача.

В современных условиях носит системный характер и предполагает комплексный подход, ориентированный на сотрудников компании. Управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда.

Специфика управления знаниями в организации

Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала.

"Человеческий капитал – совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом" . Данный подход отражает основные составляющие человеческого капитала, которыми являются интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни.

Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности.

Взаимосвязь управления знаниями в организации и теории человеческого капитала

	Человеческий капитал организации
Затраты на приобретение знаний	Человеческий капитал представляет собой результат различных видов деятельности человека: получения образования, воспитания, трудовых навыков. Затраты на приобретение знаний расцениваются при этом как инвестиции.
Управление знаниями	С точки зрения управления знаниями теория человеческого капитала может применяться с учетом акцента на стоимость знаний работников организации, так как инвестиции в знания людей будут генерировать прибыль, поэтому труд работников, обладающих знаниями, требует соответствующей оплаты.
В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут.

Знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик (см. рисунок) в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

Рисунок. Специфические характеристики знаний работников организации

Для организации инвестиции в обучение и развитие персонала – это одно из направлений управления знаниями. В результате, организация сможет извлекать больший доход от инвестиций в персонал, если управление знаниями будет осуществляться с целью повышения качества работы и повышения уровня знаний и компетенции.

Знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими успех отдельной компании и экономики страны в целом.

Вместе с тем, управление знаниями во взаимосвязи с категорией человеческого капитала предполагает воздействие на те его составляющие, на которые можно влиять административными и экономическими методами. В частности, используя количественную методику оценки человеческого капитала, основанную на стоимости человеческого капитала, можно влиять на его состояние в рамках системы управления знаниями.

Модель человеческого капитала в системе управления знаниями может быть основана на следующей формуле:

ЧКР = ПС – СУЗ + СПЗ + СНЗ + а4 * СИ

где ЧКР – стоимость человеческого капитала отдельного работника организации;

ПС – первоначальная стоимость человеческого капитала данного работника;

СУЗ – стоимость устаревших знаний данного работника, определяется по формуле а1 * ПС;

СПЗ – стоимость приобретенных знаний, навыков и умений данного работника, определяется по формуле а2 * ПС;

СНЗ – стоимость неявных знаний и способностей данного работника, определяется по формуле а3 * ПС;

СИ – стоимость инвестиций в данного работника;

а1, а2, а3 и а4 – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем.

В соответствии с данной методикой, организация может влиять на человеческий капитал, управляя приобретенными и неявными знаниями работников, а также за счет инвестиций в развитие персонала.

В контексте управления знаниями, "развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию изобретательской и рационализаторской работы и профессиональную адаптацию" .

Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Цель и задачи управления знаниями в организации

Возрастающее значение управления знаниями для организации и обусловлено необходимостью обновления квалификации сотрудников для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития.

Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда.

В этой связи следует выделить два типа источников создания новых знаний:

1. Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет.
2. Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы.

Процесс управления знаниями представляет собой системную управленческую деятельность, к которой следует отнести совокупность процессов определения, приобретения, распространения и использования знаний, а также процедуры контроля этих процессов.

При этом процесс управления знаниями начинается с момента начала формирования комплекса внутрикорпоративных знаний, отражающих человеческий капитал организации, и не прекращается до момента ликвидации организации.

Задачи управления знаниями :

1. Формирование условий для использования имеющихся знаний;
2. Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда.
3. Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний.
4. Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками.

Таким образом, управление знаниями в рамках организации основано на непрерывности данного процесса и учета возможностей преумножения человеческого капитала. Уровень управления знаниями определяется во многом возможностями предприятия, критериальным перечнем факторов, позволяющих влиять на знания сотрудников предприятия и формализацией непосредственно знаний и процедур управления знаниями.

Прикладные аспекты управления знаниями в организациях

Включает в себя три направления:

• создание дополнительной ценности имеющейся информации путем структуризации знаний;
• изменение знаний таким образом, чтобы их можно было использовать другим работникам организации;
• создание благоприятных условий для обмена знаниями между сотрудниками.

В остальном, в большинстве организаций применяется формализованный организационно-управленческий подход к управлению знаниями. Данный подход сосредоточен в основном на том, какими должны быть структура организации и существующие в ней процессы, чтобы наилучшим образом содействовать эффективному управлению знаниями.

Формализованный подход к управлению знаниями направлен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала и его эффективного использования.

В организационно-управленческом аспекте в организациях должна вестись работа по профессиональному росту персонала с целью развития человеческого капитала. В положение об основах кадровой политики следует также включить методического обоснование оценки человеческого капитала, как выражения совокупности знаний работников.

Следует отметить, что в большинстве организаций придерживаются традиционной управленческой модели в отношении оценки человеческого капитала без непосредственного отражения полученных результатов оценки. В таком случае, управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. В результате, человеческий капитал, являющийся отражением стоимости совокупности знаний работников предприятия, не оценивается должным образом. Соответственно, управление знаниями как процесс недостаточно эффективно, причина кроется в отсутствии объективно обоснованного подхода к оценке стоимости накопленных знаний.

Выше было показано, что оценка знаний работников организации может быть произведена через оценку человеческого капитала и потенциала его использования.

Выводы

Управление знаниями в организации как непрерывный процесс проявляется во взаимосвязи с категориями человеческого капитала и развития персонала. Управление знаниями позволяет использовать возможности развития персонала организации для создания условий повышения результативности, производительности и эффективности труда работников организации.

Зачастую в современных организациях управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. Например, не должным образом оценивается совокупность знаний работников предприятия.

Создание оценки системы управления знаниями в организации может быть основано на количественной оценке человеческого капитала каждого работника. Для данных целей можно применять формулу, учитывающую первоначальную стоимость человеческого капитала конкретного работника, стоимость его устаревших и приобретенных знаний, а также стоимость неявных знаний и инвестиций в конкретного работника.

Литература

1. Корчагин Ю.А. Теория человеческого капитала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
3. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.

В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):

1. Формирование стратегии и политики управления знаниями.

2. Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).

3. Получение или создание собственными силами новых знаний.

4. Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.

5. Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной

собственности, нематериальных активов.

6. Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).

Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.

Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.

Процесс ее создания включает несколько этапов:

1. Осуществляются изменения структуры и системы управления

организации, вводятся должности по управлению знаниями.

2. Внедряются информационные технологии.

3. Создаются новаторские команды для осуществления

исследовательской и проектной деятельности.

4. Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):

1. Научная организация труда рабочих.

2. Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

3. Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.

4. Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.

5. Создание «обучающейся организации».

6. Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.

Более подробно рассмотрим каждое направление.

Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.

Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.

Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.

Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:

1. Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация

2. Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».

На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.

При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.

В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:

1. Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.

2. Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.

3. Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.

Опытные и талантливые сотрудники - это конкурентное преимущество компании. Такие специалисты действую проактивно, знают лучшее решение для каждой задачи и быстро реагируют на нестандартные ситуации. Секрет их успеха в накопленных знаниях и опыте. Уход опытного сотрудника - большая потеря. Поэтому сохранить знания в компании - стратегическая задача. Её помогает решить менеджмент знаний- работа, направленная на сохранение, распределение и применение знаний в компании.

Зачем управлять знаниями

Знания - ключевой капитал компании

Стоимость компании складывается из материальной собственности и интеллектуальных активов. К последним относятся: торговая марка, патенты, список поставщиков и партнёров компании, клиентская база, маркетинговые наработки, опыт и квалификация сотрудников.

Хороший пример - покупка фирмы Kraft. Компания PhilipMorrisInternational заплатила за Kraft $12.9 млрд. Из этой суммы только $1.3 млрд ушли на покупку материальной собственности компании (здания, сооружения, остатки денег на счетах). Львиная доля суммы - $11.6 млрд - ушла на приобретение интеллектуального капитала Kraft, в том числе квалификации её сотрудников.

Игнорируя управление знаниями вы рискуете понести серьёзные потери, если уйдёт хотя бы один ценный сотрудник.

База знаний позволяет повысить эффективность работы компании

Любая компания - это набор процессов. Как устроена работа отделов, как лучше решать те или иные задачи, чего делать категорически нельзя - это должно быть понятно каждому сотруднику. Без знаний это невозможно.
Приведём несколько примеров из жизни компании.

В компании новый сотрудник . Новичку нужно освоиться на неизведанной территории. Чем больше времени на это потребуется, тем больше потерь несёт компания.

Если в компании нет базы знаний, адаптация новичка затянется. Ведь ему придётся до многого доходить самостоятельно, он будет делать ошибки при выполнении стандартных задач и постоянно отвлекать коллег вопросами.

Создайте базу знаний и новички смогут быстро влиться в рабочий процесс.

Компанию покидает опытный сотрудник. Когда уходит опытный сотрудник, то вместе с ним компания теряет драгоценные знания. В большинстве случаев, люди уходят, не оставляя никакого «наследства». Без менеджмента знаний преемник может рассчитывать лишь на несколько советов и папку с документами. Ему придется начинать работу с нуля.

Решение однотипных задач . В любой компании есть однотипные задачи, с которыми сотрудники сталкиваются регулярно. Однако без базы знаний каждый сотрудник справляется с ними по-своему, не подозревая, что коллега нашёл лучшее решение. Менеджмент знаний позволяет собрать базу лучших решений для каждой задачи, чтобы все сотрудники работали максимально эффективно.

Управление знаниями незаменимо и тогда, когда компания получает заказ, аналогичный уже выполненному. Например, три года назад компания организовала мастер-класс тренера по ораторскому мастерству. А сегодня поступил заказ на организацию мастер-класс специалиста по имиджу. Если выводы по проекту внесены в базу знаний, это сэкономит массу времени.

Менеджмент знаний позволяет снизить потери

Обычно у сотрудников есть собственные папки с какими-то шаблонами, документами, заметками. Коллеги не имеют доступа к наработкам друг друга. На практике это мало чем отличается от «бумажного» документооборота: поиск нужной информации отнимает слишком много времени.

Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий провела исследование потерь организаций, использующих «бумажный» документооборот, по сравнению с компаниями, которые уже внедрили системы электронного документооборота.

В числе главных проблем, которые назвали организации с оборотом от 50 до 100 млн. рублей:

• 14% - длительный поиск документов;
• 27 % - потеря важных документов, которые приходится создавать заново.

А по данным компании IDC из-за плохой организации документов сотрудники в течение 40-часовой недели теряют в среднем 9,5 часов на поиск требуемой информации, а это 25% рабочего времен. База знаний позволяет сократить время на поиски документов на 4%. Это позволит компании численностью 1000 человек и средней зарплатой 40 т.р. экономить 100 млн. руб. в год.

База знаний позволяет быстро найти любой документ и полностью исключить риск потери важных документов. Более того, с помощью базы знаний каждый сотрудник получает доступ ко всем наработкам компании, не задавая вопросов коллегам.

Что вносить в базу знаний

К знаниям можно отнести прошлый опыт, отношения, понятия, теории, профессиональные навыки и познания, убеждения и суждения, инновационные идеи, правила и теории. Одни знания легко записать и передать остальным сотрудникам, для передачи других требуется устраивать общие собрания.

Ведь только часть знаний сотрудники могут оформить в текстовом документе. Это, например, шаблоны документов, чек-листы по задачам, подборка полезных материалов и т. п. Эти знания называют формализованными, они обычно закреплены документально.

Большая часть знаний хранится в голове и нам обычно нет необходимости их записывать где-то. Их называют неформализованными. Сюда относятся наблюдения человека, выработанная модель поведения с теми или иными людьми и т. д.

Например, менеджер по работе с клиентами в процессе работы находит правильный подход к каждому клиенту. Он знает, какие аргументы сработают для одного и будут пустым звуком - для другого. Более того, он знает, как подать руку одному и какие жесты или другие приёмы невербального общения работают с другими. Управление знаниями позволяет сохранить в компании и эти знания.

Список клиентов, адреса поставщиков, статистика продаж - эти и другие данные есть в любой компании. Чтобы обычные данные превратились в полезную информацию - знания - нужно делать обобщения, выводы, добавлять личные наблюдения и рассказывать о конкретных решениях. Бессмысленно добавлять в базу формальный отчёт о работе над проектом, но очень ценно сформулировать чёткий алгоритм работы для аналогичных проектов, рассказать о возможных трудностях и предложить проверенные решения.

Например, отчёт о продажах зонтиков за месяц - это данные. Когда менеджер анализирует данные за 12 месяцев и понимает, что спрос на компактные зонты начинает расти со второй декады августа - эти знания уже можно использовать на практике.

Алгоритм работы с базой знаний

№ 1. Включите управление знаниями в число ценностей компании

Важно, чтобы каждый человек понимал, зачем база знаний нужна ему самому, чем она полезна. Тогда он будет более тщательно собирать знания, которые могут пригодиться в будущем. Также нужно мотивировать сотрудников делиться знаниями, чтобы это стало обязательной частью их работы.

Для начала можно устроить общее собрание, на котором рассказать о статистике потерь, объяснить пользу от управления знаниями.

№ 2. Проанализируйте ситуацию в компании

Ведёт ли кто-то из сотрудников свою базу знаний, какие проблемы чаще всего возникают из-за отсутствия базы знаний и какую информацию важнее всего включить в неё. Чтобы получить представление о ситуации, подойдут личные встречи и анкетирование.

Для анкетирования можно использовать такие вопросы: делаете ли вы какие-то записи по итогам проекта, используете ли шаблоны документов, какую информацию вам приходится искать регулярно, какие источники информации используете в работе над проектами, каких знаний вам не хватает.

С самыми деятельными сотрудниками лучше проводить личные встречи. Пусть они выговорятся, поделятся идеями по усовершенствованию работы и расскажут о решениях, которые помогают им быть эффективными.

Анкетирование и встречи важно проводить регулярно, чтобы измерять уровень прогресса и вовремя заменить, если что-то идёт не так.

№ 3. Составьте план работы

По результатам анкетирования и личных встреч вы получите представление о том, какие знания уже задокументированы, какие ещё предстоит занести в базу, а какие нужно приобрести. Теперь можно составлять стратегию и план работы. Прописывайте все детали: от задач управления знаниями и прогнозируемых результатах до примерных сроков реализации и механизма мотивации сотрудников.

Какие знания включать в базу:

• информация о компании и этапах её развития;
• принципы работы компании, её миссия и ценности;
• список подразделений и должностные обязанности каждого из них;
• материалы, которые обязаны изучить новые сотрудники;
• подборка лучших работ компании и конкурентов;
• подборка полезных ссылок на статьи, книг и других материалов;
• список частых возражений клиентов и ответы на них;
• база обучающих видео, записи вебинаров, раздаточные материалы;
• шаблоны документов;
• подробная информация о крупных клиентах;
• информация о принципах и сильных сторонах работы конкурентов;
• описание рабочих процессов компании, лайфхаки и полезные рекомендации для повышения продуктивности.

№ 4. Создание базы знаний

Первый шаг . Выбирайте удобную для вас систему работы с базой. Самый простой вариант - электронная папка с документами, к которой есть доступ у каждого сотрудника или сотрудников конкретных отделов. Продвинутое решение - это сервисы совместной работы и корпоративные порталы. Преимущество последних в том, что они позволяют не только собирать всю информацию в одном месте, но и работать с ней сообща, ставить задачи и следить за сроками их исполнения.

Второй шаг . Напишите инструкцию по работе с базой: что, когда, куда и как записывать. Ещё раз пропишите, почему это важно делать.

Третий шаг. Проведите обучение для всех сотрудников, чтобы они научились уверенно работать с системой.

На создание базы знаний может уйти до четырёх месяцев. Обязательно отслеживайте прогресс, чтобы вовремя скорректировать работу.

Во мы расскажем о том, как создать базу знаний, кто ей должен управлять, поговорим о технических инструментах, возможных сложностях и о том, как с ними справиться.

Текст: Виктория Колоскова