Основным продуктом субъекта управления является управленческое решение - действие, включающее выбор цели и методов для ее достижения в конкретной ситуации. В сущности, принятие решения и его реализация и составляют один управленческий цикл.

Управленческое решение должно быть взвешенным, продиктованным сложившейся конкретной обстановкой, а также обеспеченным необходимыми ресурсами. Решение должно учитывать как тактические, так и стратегические цели предприятия, должно быть эффективным с учетом всех последствий, которые можно на данном этапе предусмотреть.

Способы разработки управленческих решений могут быть формализованными и интуитивными. Формализованные способы основываются на утвержденных инструкциях, нормативах, предписаниях и не требуют от руководителя глубокой мыслительной работы. Таковы, например, методы выбора подрядчика при бюджетном финансировании строительства. Интуитивные (эвристические) решения принимает руководитель, основываясь на собственном опыте, неосознанно. Как правило, это происходит при недостатке информации или времени на принятие решения.

В армии, где быстрота и правильность решения определяет сохранение человеческих жизней, методы управления содержатся в боевых уставах. В них в сжатом виде разъясняется последовательность действий руководителя подразделения (порядок работы командира) после получения боевой задачи. Обычно предписывается следующий порядок действий: уяснение задачи, отдача предварительных распоряжений, оценка обстановки и собственных сил, выработка замысла, принятие и утверждение решения, постановка задач подчиненным, организация взаимодействия, обеспечения и управления, проверка выполнения задачи, доклад старшему начальнику.

Формализованная последовательность принятия управленческого решения в целом напоминает процесс оптимизации проектных решений . Субъектом управления при этом является «лицо, принимающее решение (ЛПР)» - это одно из ключевых понятий управления. В процессе принятия решения необходимо:

• четко сформулировать задачу и выбрать параметры, которые могут быть изменены;
• выбрать показатели, которые определяются для принятия решения, и установить критерий выбора решения;
• оценить влияние внешних факторов и выбрать наиболее существенные;
• определить ограничения параметров и показателей;
• назначить варианты решения, определить (рассчитать) показатели для каждого варианта;
• оценить зону неопределенности решения и возможные риски;
• выбрать наилучшие варианты, принять и утвердить решение.

Понятно, что далеко не все управленческие решения могут быть формализованы и приняты на основе расчетов. Тем не менее в ряде случаев возможно применение расчетных процедур, например при использовании информационных технологий оптимизации календарных планов, схем механизации. В этих случаях критерием принятия решения могут стать дисконтированный доход, себестоимость строительства, трудозатраты, сроки строительства и др.

Важной составной частью управления является методология. Существуют различные классификации и описания методов управления, однако важно понять, что на каждой фазе управленческого цикла могут применяться различные методы. Например, часто выделяют авторитарные, демократичные и экономические методы управления, однако все они относятся в основном к фазе мотивации и едва ли применимы на других стадиях управленческого цикла. Предлагаем читателю обдумать этот вопрос самостоятельно.

На фазе планирования могут быть применены такие методы, как балансовый, нормативный, прогнозный, факторный, экспертный и др. В частности, балансовый метод связан с составлением балансов получения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов за определенный период. Материальные балансы могут составляться в натуральном или стоимостном выражении.

Нормативный метод планирования основан на использовании норм расхода ресурсов, норм выработки, нормативов отчислений и др. Широко применяются сметные нормы, которые не только позволяют определить стоимость работ, но и включают нормативы расхода материалов, конструкций, трудовых затрат на единицу работ.

Прогнозный метод (метод экстраполяции) относится к экономико-математическим методам и основан на статистическом анализе динамических рядов отдельных факторов и показателей. При этом рассчитывается тренд в виде математической зависимости, которая с определенной вероятностью прогнозирует изменение показателей на планируемый период .

Метод факторного анализа также основан на математической обработке статистики, однако его задачей является определение относительного влияния внешних факторов на результативные показатели планирования, другими словами, определения чувствительности решения относительно этих факторов. При этом оказывается, что ряд факторов можно будет учитывать приближенно или не учитывать совсем.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, если нет достаточной статистики для определения существенных показателей плана. При этом производится опрос группы экспертов, которые анализируют проблему и дают свои интуитивные оценки, которые обрабатываются организаторами опроса. Опрос может быть повторен для сближения точек зрения экспертов (метод Дельфи). В некоторых случаях выработать решение позволяет «мозговой штурм», т.е. коллективное свободное обсуждение проблемы, при котором высказываемые гипотезы практически не критикуются, а накапливаются и потом обсуждаются.

В период организации строительного производства применяются методы, обеспечивающие повышение производительности труда, гарантирующие высокое качество строительной продукции и безопасность производства. В частности, хорошие результаты дает внедрение поточного метода организации строительства, совмещенного метода монтажа, узлового метода и др. Они будут подробно рассмотрены ниже.

Также составной частью организации работ является создание структуры управления. Для оптимизации организационной структуры применяются свои методы, такие как метод организационного моделирования, при котором оптимальная структура управления выбирается по определенному критерию, например по минимуму объемов информации, передающейся между отделами. Можно назвать также метод структуризации целей, который заключается в системном осмыслении функций подразделений и взаимоотношений между ними. К сожалению, попытка построить экономико-математическую оптимизационную модель управляющей системы приводит, как правило, к неоправданным сложностям и неустойчивым решениям. Поэтому применяются более простые методы, например аналоговый метод, позволяющий перенести на новую почву опыт других организаций, а также знакомый читателю экспертный метод.

Методы мотивации широко распространены в управлении, их часто называют методами управления. Методы мотивации - это способы целенаправленного воздействия на людей, предпринимаемого субъектом управления. Современные методы мотивации можно разделить на экономические, административные и психологические. Общим для них является наличие положительной и отрицательной направленности: поощрение наказание. Так, экономические методы имеют, казалось бы, только положительную направленность: уровень заработной платы, премирование, участие в прибылях повышает статус работника. Однако и отсутствие своей фамилии в премиальном списке несет для члена коллектива большое отрицательное воздействие. В то же время одни экономические методы способны удовлетворить лишь «нижний уровень» потребностей человека: собственные физиологические потребности, обеспечение семьи, «запас прочности» на будущее. Как правило, этого недостаточно.

Административные методы в современной практике управления применяются нечасто, так как ассоциируются с авторитарным, недемократичным стилем управления. В большинстве случаев административные методы (приказы, указания, инструкции, ограничения) не несут негативной нагрузки, а являются необходимым звеном производственных отношений. Однако в напряженной обстановке (при нехватке времени и ресурсов, угрозе для фирмы в целом) иногда бывает необходимо отдать жесткое приказание, не подлежащее обсуждению, и подкрепить его угрозой наказания, вплоть до увольнения. Конечно, постоянное применение таких крайних методов ведет к стрессам, падению производительности и качества работы, иногда - к уходу ценных сотрудников.

Морально-психологические методы призваны удовлетворить человеческие потребности высшего уровня: потребность в разнообразных и интересных занятиях, в равноправном общении, в реализации творческого потенциала, в уважении других людей и т.п. Поэтому эти методы предполагают внимательное отношение к личности работника, развитие лучших его черт путем поддержки инициатив, одобрения усилий, признания вклада в общее дело. В то же время руководитель должен подмечать и отрицательные черты членов коллектива (эгоизм, грубость, чрезмерная жажда власти) и не давать им развиваться. Это приходит с опытом.

Наконец, методы контроля включают как чисто технические (измерение, наблюдение, проверка), так и организационно-экономические методы (обследование, анализ, статистическое обобщение). Важнейшее место занимает анализ причин отклонений фактического состояния системы от планировавшегося. Контроль должен быть объективным, достоверным, непрерывным и полным. При этом следует соблюдать законность, применять только запланированные и эффективные методы. На основе контроля следует принятие управленческих решений, и цикл повторяется.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Что такое система? Приведите примеры.
• 2. Что такое эмерджентность (системный эффект)?
• 3. Охарактеризуйте строительство как систему.
• 4. Какие элементы вы включили бы в цикл управления?
• 5. Назовите некоторые принципы современного управления.
• 6. Назовите некоторые функции управления.
• 7. Какие вы знаете методы управления на отдельных фазах управленческого цикла?

• См. «Экономика строительства».
• Подробнее см. гл. 42 учебника «Экономика строительства».

"Управленческие проблемы и их решение"

Управленческие проблемы и их решение

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение проблем

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний "сверху" они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит Дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: "Рассчитывай на худшее" - Вальда; "Рассчитывай на лучшее" - Сэвиджа, "Ориентируйся на лучшее" - Лапласа, "Компромисс" - Гурвица.

Методы принятия решений и их реализация

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт - свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с причинами ее возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы. Однако оставлять неясности в этом анализе недопустимо, ибо могут "всплыть" новые причины, породившие проблему. Всегда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроенный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения, быстрые, подвижные - холерики - могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.

К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т.д. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное - найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта или критериев, с помощью которых устанавливается приемлемость данного варианта решения проблемы для ее разработчика и исполнителей.

В случае, если проблема, верно, сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как правило, менеджеры ориентируются на решение, удовлетворяющее все заинтересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап - это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап - это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менеджера. Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

1) принятие решения;

2) сообщение о решении;

3) реализация решения;

4) установление обратной связи;

5) оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти случаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.

Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернативы, построены математические модели и т.д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно нестандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конечно, если все его доводы и предложения не были авантюрой.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Арбузова Анна Игоревна

студент 2 курса финансово-экономического факультета

Стуканова Ирина Петровна

научный руководитель, д-р экон. наук, профессор кафедры «Общий менеджмент»

Финансового университета при Правительстве РФ, РФ, г. Москва

В настоящее время невозможно представить организацию, функционирующую без управленческих решений. А наличие эффективных управленческих решений - залог стабильности и успешности организации. Не всегда экономическая ситуация в организации складывается благоприятно, могут возникать проблемы, требующие решения и она даже может оказаться в состоянии кризиса в результате состояния экономики в стране, состояния отрасли к которой относится. К внутренним причинам возникновения кризиса могут привести диспропорции между объемом производства и реализацией продукции, между доходами и объемом краткосрочных займов, ценой продукции и затратами на ее производство и т. д.

На любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период реорганизации либо начале спада деятельности организации могут возникнуть кризисные ситуации. Как правило, в той или иной мере каждая организация сталкивается с периодом кризиса и очень важно какие управленческие решения будут предприняты с целью восстановления ее жизнеспособности . Кризис не всегда приводит к негативным последствиям, и предприятие может «оздоровиться» в результате выработанных, принятых и реализованных управленческих решений.

Множество трудов зарубежных и отечественных ученых посвящено вопросам разработки, принятия и реализации управленческих решений. В их числе Г. Саймон, Ф. Харрисон, С. Янг, Г. Лаукс, Р. Дафт, Э.М. Коротков, Ю. Лапыгин, Ф. Тарасенко, И. Федотов и многие другие.

Многие авторы, изучающие данные вопросы сходятся в том, что управленческое решение невозможно принять без четкого анализа менеджером информации о внутренней и внешней сторонах организации. Постановка целей, планирование, организация, координация, контроль и корректировка целей представляют собой полный цикл управленческой деятельности. В этом процессе учитывается сложность проблемы, ее новизна; разработанность, наличие методик и программ; объем, ограниченность ресурсов; доступность и достоверность; сроки выполнения; компетентность и опыт руководителей и исполнителей; наличие информационных технологий по проблеме и другие.

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям .

В связи с тем, что в процессе реализации решений могут происходить изменения, в том числе, выявляться ошибки, допущенные при их принятии. Значит, возникает потребность в преобразовании принятого решения либо его полной отмене. Важно умение руководителя увидеть существующие просчеты и принять, в случае необходимости, новое решение, которое сможет улучшить достигнутые результаты. При принятии решений очень важна интуиция руководителя, но она может использоваться лишь как дополнение к подготовленным аналитиками материалам.

В составе управленческого решения выделяют несколько аспектов, которые и составляют его сущность.

Экономическая сущность заключается в финансовых, материальных и иных затратах. Эффективная реализация решения принесет компании прибыль, неправильное решение - убытки. Организационная сущность заключается в формировании эффективной команды или, иначе говоря, работоспособного коллектива, наделенного правами и обязанностями. Правовая сущность заключается в точном соблюдении нормативных правовых актов РФ, уставных и других документах организации. Технологическая сущность связана с обеспечением персонала информационными и техническими ресурсами. Социальная сущность заключается в механизме управления персоналом с помощью определенных методов (мотивов и стимулов, потребностей и интересов человека)

В простейшем виде процесс управления - это совокупность двух взаимодействующих лиц, один из которых является субъектом управления, а другой - объектом. Субъект управления направляет объекту информацию о том, как должен функционировать он в дальнейшем. Это будет являться управленческой командой. Между ними возникнут отношения управления, которые позволят добиться результата.

Объект управления получает управленческие команды и действует в соответствии с содержанием данных команд.

Таким образом, объектом управления является отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие, субъектом является орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие . Необходимо иметь в виду, что одна и та же структура организации может быть как объектом, так и субъектом управления. К примеру, в торговом центре управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемой - отделы. В отделе управляющей системой будет начальник отдела, а управляемой - продавцы в торговых отделах, либо сотрудники в обслуживающих отделах. В то же время и директор может выступать в роле управляемого по отношению к вышестоящему руководству (например, исполняя приказы, распоряжения, решения министерства промышленности и торговли РФ).

Схема 1. Процесс управления на примере торгового центра

Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления зависит от того, насколько они понимают друг друга. Степень эффективности взаимодействия очень значима.

Действия субъекта управления по разрешению назревшей проблемы являются составной частью процесса принятия решений. Для того, чтобы принять решение необходимо выработать и поставить цель, изучить проблему на основе имеющейся информации, выбрать и обосновать критерии эффективности и возможные последствия принимаемого решения, обсудить со специалистами различные способы решения проблемы, выбрать оптимальное решение, принять его и конкретизировать для непосредственных исполнителей.

Таким образом, принимаемое решение должно быть эффективным, оптимальным и реализуемым. Технология менеджмента выделяет три стадии, из которых состоит управленческое решение. Это подготовка решения, принятие решения и его реализация .

Для возникновения необходимости принять управленческое решение необходимо наличие управленческой ситуации, вызванной внешним или внутренним воздействием. Поэтому важным условием является анализ ситуации, требующий сбора и обработки информации. Информация о положении дел в организации поступает к менеджерам и специалистам, анализирующим информацию с запланируемыми параметрами, что позволяет им выявлять проблемы, которые в последующем нужно будет решать.

Начинается решение проблемы с определения ее сущности. Если пользоваться медицинской терминологией, то можно сказать «установление симптомов». Роль менеджера в данном процессе заключается в необходимости глубокого исследования причины возникшей проблемы.

Следующим этапом является выработка путей решения проблемы или рассмотрение существующих способов ее решения. Задача менеджера найти оптимальный вариант решения проблемы и отсечь все неприемлемые. Иногда может возникнуть ситуация, что проблема ранее не встречалась и другие варианты решения не известны. В таком случае важным может являться коллективное обсуждение проблемы.

Затем происходит выбор наилучшей альтернативы. Руководитель при принятии решения должен учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Наиболее высокая степень вероятности является оптимальным вариантом для его достижения.

После происходит согласование решения. Достаточно эффективным способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Вместе с тем, случаются ситуации, когда руководитель принимает решение единолично в силу невозможности и нерациональности его обсуждения и согласования .

Так, в городе Пятигорске городская дума решила отпраздновать День молодежи. Вариантов празднования было два: либо Дворец культуры и спорта либо празднование на свежем воздухе. Праздновать в здании хорошо в случае дождя, однако в солнечную погоду люди предпочтут провести время на свежем воздухе. Каждый из вариантов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Для принятия решения нужно знать какая погода будет в день праздника, какая прибыль ждет город при различных вариантах его проведения. Чтобы ответить на эти вопросы были сделаны запросы в городской Гидрометцентр, представителям и бухгалтерам торговых фирм, режиссерам праздника.

На очередном заседании городской думы запрошенные сведения выдали собравшимся в табличных вариантах.

Таблица 1.

Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс. руб.)

Погодные условия	Празднование на свежем воздухе	Празднование во Дворце культуры и спорта
Солнечно - 70 %
Дождь - 30 %

Началось обсуждение, на котором выступили четверо (два депутата, экономист и профессор-специалист по теории вероятности городского университета). За проведение празднования по Дворце культуры и спорта выступили депутаты, а за проведение мероприятия на свежем воздухе - экономист и профессор-математик. В результате голосования 20 депутатов проголосовали за празднование на свежем воздухе, 9 - за проведение мероприятия во Дворце. Решение было принято - День молодежи будет отмечаться на свежем воздухе. В данном примере при принятии решения использован метод экспертной оценки, т. е. работа со специалистами-экспертами с целью подготовки информации для принятия решения.

Для достижения цели необходимо реализовать решение, а значит распределить по исполнителям и по срокам. В ходе его реализации должен осуществлять промежуточный контроль, а в необходимых случаях оказываться помощь и вноситься коррективы. Даже после того, как решение окончательно вступило в силу, необходимо быть уверенным, что принятое решение оправдывает себя. На этом этапе и происходит сопоставление того, что есть с тем, что хотелось бы получить. Система контроля является важным составляющим звеном в данном процессе, поскольку можно принять массу полезных и нужных решений, но без системы контроля они так и останутся нереализованными. Личностные и ситуационные факторы являются определяющими при принятии решений. Большинство авторов, занимающихся изучаемым вопросом, выделяют три уровня классификации личностных факторов принятия решений, которые определяются своеобразием психических процессов, состояний и свойств личности руководителя .

Психические процессы обычно разделяют на волевые, познавательные, эмоциональные и мотивационные. Наиболее важную роль в процессе принятия решений играют такие процессы, как память, мышление, ощущение, восприятие, воображение, представление, внимание, представление и другие.

Качество и способы принятия управленческих решений во многом зависят от психического состояния руководителя. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. К наиболее характерным примерам психических состояний можно отнести депрессию, скуку, стресс, апатию, истощение, тревогу.

Психические свойства человека можно разделить на общие и индивидуальные. К общим относятся особенности психики, присущие всем людям. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком в связи с ограниченным объемом памяти, что сильно влияет на процесс принятия решений. Как показали исследования, человек одновременно может удерживать в памяти не более 7±2 смысловых единиц информации. К индивидуальным свойствам относится уровень притязаний личности и его предпочтения. Предпочтения человека формируются под влиянием воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Уровень притязаний личности показывает стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным.

Современные ученые выделяют три стиля принятия решений руководителем: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль обусловлен единоличным выбором варианта действий, направленного на достижение цели. Авторитарному стилю присущи: деловые краткие распоряжения, четкий язык и неприветливый тон, запреты без снисхождения с угрозой, голос руководителя решающий, определяются лишь ближайшие цели, а дальние неизвестны.

Демократический стиль является противоположностью авторитарного и выражается в коллективном способе выбора действий, направленных на достижение цели. Данный способ эффективен в том случае, если руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию. Демократичный стиль отличает не сухая речь, а товарищеский тон, инструкции следуют в форме предложений, мероприятия планируются в группе, все разделы работы обсуждаются, позиция лидера - внутри группы.

Либеральный стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения. При данном стиле руководства тон конвенциональный, как похвалы, так и порицания отсутствуют, никакого сотрудничества, дела идут сами собой.

Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации .

Выделяют четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения: управленческая, генерация идей, выработка альтернатив решений и организаторская.

Учитывая влияние индивидуальных качеств на процесс принятия решений, имеется большое множество классификаций стилей принятия решений по различным основаниям. По одной из классификаций выделяют следующие пять стилей принятия решений:

· инертный стиль, характеризующийся вялым, неуверенным и крайне осторожным процессом поиска и генерации новых идей и вариантов. Характерен для неуверенных в себе людей;

· осторожный стиль предполагает большие усилия по сбору информации, критичной оценки всех альтернатив;

· уравновешенный стиль отличается высокой активностью по генерации альтернатив, их большому числу и хорошему качеству, с другой стороны серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. При данном стиле вырабатываются наиболее удачные и обоснованные решения;

· рискованный стиль характерен высоким уровнем придумывания и предложения вариантов, чем обдумыванием их и взвешиванием всех «за» и «против». При данном стиле принятия решений возможные потери и риски недооцениваются. Рискованные решения могут являть эффективными, но могут привести и к серьезным потерям;

· импульсивный стиль характерен тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит стадию анализа и контроля. Оценки и суждения при данном стиле слишком резки, принимаемые решения рискованны и часто приводят к негативным последствиям.

Таким образом, процессы принятия управленческих решений обладают высокой сложностью и сильными индивидуальными различиями. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений один из основных пунктов теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности .

Список литературы:

1.Анненков В.И., Барчан Н.Н., А.В. Моисеев, Б.И. Киселев Государственная служба. Организация управленческой деятельности: учебное пособие, 2011. - 256 c.

2.Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации: Учебное пособие. Юнити-Дана, 2010. - 60 с.

3.Воронова Т.А., Криночкин И.Ю., Ляпунов С.И., Попов В.М. Руководитель: управление, планирование, стратегия, 2010. - 269 с.

4.Ефименко А.З. Маркетинговый анализ и управление развитием предприятий, 2008. - 312 с.

5.Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методы принятия и реализации): Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 78 с.

6.Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации управленческих решений, 2011. - 298 с.

7.Чернышев Л.А. Исследование систем управления, 2012. - 197 с.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

§ неверные принципы и методы деятельности работников;

§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

§ изменения в политике и экономике государства;

§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

43. Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования.

управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации, и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. Если с точки зрения субъекта управления сложившееся состояние производственной организации неудовлетворительное, то в этом случае ситуация становится проблемной, и характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

Можно проанализировать методологию ситуационного подхода как четырёхшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

В управленческой практике критические переменные никогда не рассматриваются отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают их влияние на себе. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий.

Таким образом, регулирование управленческой ситуации состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

Выявление и разрешение ситуации в организации осуществляться следующим образом:

1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.

2. Необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

Среди методов прогнозирования выделяют эвристические, использующие мнение экспертов, и математические. В математических методах используются моделирование процессов развития и экстраполяция или статистические методы. Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.

Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее широко распространены в такой области, как прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев».

«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании в организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать банк решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

44. Психологический аспект конфликтов: причины выбора преобладающей стратегии поведения.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации.

конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

психологи считают нужным сконцентрировать внимание на таких аспектах изучения конфликтов, как формы поведения в конфликтных ситуациях, а также факторах, влияющих на выбор той или иной формы поведения. Выделено пять основных стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов: личностные особенности, уровень нанесенного ущерба, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, особенности трудовой атмосферы в коллективе, специфика управления коллективом.

существует взаимосвязь особенностей типа темперамента, стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. сотрудники коммерческой организации чаще используют такие стратегии поведения в конфликтной ситуации, как избегание и компромисс.

· Введение

· Решение проблем

· Решение тактических проблем

· Текущие проблемы

· Методы принятия решений и их реализация

Введение
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение. В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек- руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться (программу действий): какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей).Такпротекает процесс управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз:
1) принятие решения как определение цели и программы действий;
2) организация исполнения;
3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.

Управленческие проблемы и их решение

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение проблем

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит Дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» - Вальда; «Рассчитывай на лучшее» - Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее» - Лапласа, «Компромисс» - Гурвица.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2018-01-08