Компания «Outstaffing Company» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по психологическому сопровождению организации. Этот комплекс включает в себя диагностическую, консультативную, коррекционную и тренинговую помощь на любых этапах жизненного цикла организаций начиная с их формирования и заканчивая реорганизацией или трансформацией.

Стадии жизненного цикла организации

1. Формирование

1.1. Этап появления идеи, формирования новой группы, координации первичных целей и задач, создания прототипа организации.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
У одного или нескольких человек возникает идея занятия бизнесом. Под эту идею формируется группа знакомых и единомышленников. Они «заражаются» идеей и в итоге формируют (регистрируют) первичную организацию.	Трудности с поиском и привлечением в компанию соратников; Трудности с согласовании(ем) индивидуальных точек зрения, целей и задач, выработкой групповых целей и задач; Трудности с координацией деятельности	Тренинг эффективного общения; Тренинг группового проектирования; Тренинг группового сплочения; Тренинг командообразования; Групповая выработка миссии; Индивидуальные консультации.

1.2. Этап формирования рабочего процесса, начала деятельности, постоянной оптимизации и коррекции алгоритмов деятельности.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Групповые цели и задачи сформированы. Начинается деятельность. Выстраивается рабочий процесс. Он не совершенен и время от времени дает сбои. Для эффективной деятельности необходимо его постоянное совершенствование.	Время от времени возникают разногласия, стычки и конфликты; Задуманные изменения не всегда приводят к решению проблем; Иногда эффективные решения по долгу не находятся.	Тренинг поведения в конфликтных ситуациях; Игровое моделирование новой структуры или содержания деятельности; Тренинг творческого мышления или процедуры групповой генерации решений.

2. Развитие и рост

2.1. Этап тиражирования рабочих процессов, роста объемов, расширения организации (роста численности).

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Рабочие процессы отработаны и оптимизированы настолько, что сбои возникают достаточно редко. Теперь работа встает на серийную основу. В организацию набираются новые люди и их обучают отработанным алгоритмам деятельности. Их задача повысить объемы производства или реализации. Могут открываться новые филиалы и точки.	Как защитить свой бизнес от проникновения случайных и недобросовестных людей? Как отобрать из потока претендентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной работой? Как объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной работе?	Исследование и картирование сложившегося в коллективе психологического климата; Составление психологических профилей рабочих мест; Входящее тестирование претендентов на психологическое соответствие должности или психологическую совместимость с коллективом; Тренинг группового сплочения и/или командообразования.

3. Стабилизация

3.1. Этап, на котором члены коллектива срабатываются между собой, вырабатываются алгоритмы взаимодействия, устанавливается «порядок расклева».

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Предприятие укомплектовано кадрами и персонал включился в работу. «Новенькие» осваиваются и начинают привносить в организацию элементы собственного видения, понимания, представления. Работники практически заново «притираются» друг к другу. Выделяются лидеры , исполнители и аутсайдеры. Происходит расслоение коллектива по авторитетности, значимости, признанности. Старые алгоритмы взаимодействия в новых условиях начинают давать большие сбои и их приходится вырабатывать по-новому.	Снижение степени группового сплочения; Актуализация конфликтов как межличностного, так и межгруппового уровня; Обострение скрытых конфликтов сформировавшихся ранее; Формирование новых конфликтов способных принимать скрытую форму; Возникновение или обострение явлений неформального лидерства; Возникновение непродуктивной конкуренции или «тихого саботажа»; Снижение стрессоустойчивости персонала.	Исследование степени группового сплочения персонала и проведение тренингов группового сплочения; Выявление явных и скрытых конфликтов и организация процедур их разрешения; Тренинг поведения в конфликтных ситуациях для персонала; Тренинг разрешения конфликтных ситуаций для руководителей; Выявление ситуаций неформального лидерства и коррекционная работа с ними; Исследование самоотдачи и стрессоустойчивости персонала, разработка и внедрение коррекционных программ по их повышению.

3.2. Этап формирования иерархии, разделения функций и специализации, формализации отношений и попыток стабилизировать систему.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Для дальнейшей эффективной работы встает необходимость формализовать возникшую систему работы в организующих документах и создать «Закон, единый для всех». Происходит разделение функций по отделам и уровням управления. Возникает и развивается иерархическая структура управления .	Ряд необходимых функций, не выполняется ни кем или выполняется всеми; Ряд функций дублируется на разных рабочих местах и создает неразбериху; Некоторые приказы, решения и распоряжения хронически не выполняются; Ответственных за ошибки и сбои становится невозможно найти, а если они находятся, то у руководства нет формальных оснований для их наказания; Одни и те же приказы и указания приходится доводить многократно, поскольку они «забываются», не передаются или теряются в потоке срочных дел	Организация групповой процедуры выработки структурной и функциональной схем предприятия, штатного расписания, должностных инструкций и др. организующей документации; Организация групповой процедуры оптимизации этих документов и их взаимной увязки; Деловые игры и тренинги для руководителей, направленные на отработку разных аспектов управленческой деятельности (тренинг разработки организующих документов; тренинг лидерства; тренинг управленческого общения и т. д.).

4. Интенсификация

4.1. Этап интенсификации: поиска внутренних и внешних ресурсов развития, попыток их мобилизации, изменения структуры в соответствии с процессом и поиска инновационных решений.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Структура и функции определены, формализованы и доведены до работников. Их исполнение контролируется. Время от времени рабочие процессы изменяются и в соответствии с ними изменяется структура и функции. Предпринимаются попытки максимальной интенсификации всех рабочих процессов. Для этого формируются механизмы всеобъемлющего учета и контроля. Ведется целенаправленный поиск ресурсов повышения выработки и методов их мобилизации. Активно используются методы экономического стимулирования работников. При этом многие сложившиеся ранее проблемы и дисфункции начинают обостряться и препятствовать экономическому росту организации.	Многие проблемы и дисфункции находятся в скрытой форме и не могут быть выявлены из позиции руководителя; Несмотря на действия руководителя в организации возникают и повторяются конфликтные инциденты; Появляются факты несанкционированного использования работниками ресурсов организации для достижения личных целей; Доведенные приказы и распоряжения систематически не выполняются, служебная информация «теряется» и не доходит по адресу. Ужесточение наказаний не повышает эффективности исполнения; На некоторые должности «никак не удается найти подходящих работников». Если же «подходящий» находится, то быстро пропадает или увольняется по собственному желанию. Экономические показатели «упрямо отказываются расти» не взирая на активные меры их повышения.	Диагностическое исследование состояния: Организационной структуры; Стиля управления; Межличностных отношений в коллективе; Системы принятия решений и контроля их реализации; Самоотдачи и замотивированности персонала; Степени группового сплочения и межгрупповой интеграции; Степени координации групповых и личных целей/задач. Коррекционная работа: Разработка и внедрение программ структурной, функциональной или психологической коррекции нежелательных явлений; Коучинг (индивидуальное консультирование руководителей); Групповое и индивидуальное консультирование персонала; Групповое инновационное проектирование и внедрение.

4.2. Этап группового сплочения, командообразования, создания новой мотивации персонала и формирования организационной (корпоративной) культуры.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
С налаживанием системы учета и контроля, а также интенсификации основных производственных процессов, организация снова приобретает «запас мощности», поскольку состоявшаяся оптимизация высвобождает ресурсы времени и сил. Возможности экономической мотивации использованы практически максимально. Дальнейшее увеличение выплат персоналу становится экономически нецелесообразным. Теперь важно, чтобы каждый работник максимально оправдывал деньги, которые он получает и качественно, а не формально, выполнял свои должностные обязанности	Как выяснить, кто из сотрудников работает с полной отдачей, а кого можно еще догрузить? Как сделать так, чтобы все работники трудились с максимальной отдачей? Как добиться того, чтобы каждый работник относился к делу с позиции рачительного хозяина, а не с точки зрения наемного - «от звонка до звонка» - работника? Как включить «хозяйскую мотивацию» привлеченного персонала? Где найти новые методы повышения выработки и дохода организации?	Диагностические исследования: Самоотдачи персонала; Степени групповой сплоченности; Структуры взаимоотношений между работниками и группами работников (отделами, подразделениями); Описание и картирование психологического климата организации (в целом и по отделам). Коррекционные мероприятия для персонала: Тренинг взаимного доверия и эмоциональной поддержки; Тренинг группового сплочения; Тренинг командообразования. Для руководителей: Тренинг недирективного управления; Тренинг мотивирующего воздействия; Тренинг управленческого общения; Методический тренинг командообразующего воздействия.

5. Глобализация

5.1. Этап выработки стратегического мышления, системности подхода и формирования корпоративной идеологии.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Экономическое состояние фирмы устойчиво и достаточно стабильно. Актуализируется потребность в прогнозировании будущих результатов и стратегическом планировании их достижения. Количество работников велико, коллектив сформирован и обладает определенной инерцией: нововведения внедряются трудно и требуются значительные усилия, чтобы «сдвинуть ситуацию с места». Для эффективного взаимодействия между всеми уровнями управления и всеми подразделениями требуется общая идеология, способная объединять работников и координировать их цели и задачи.	Как наладить регулярный процесс стратегического планирования в масштабах фирмы? Как организовать систему внедрения и контроля исполнения планов? Что такое корпоративная идеология, как ее разработать и как внедрить? Как преодолеть инерцию коллектива и его сопротивление нововведениям? Как распространить процессы стратегического планирования и идеологического воздействия на все структуры и подструктуры фирмы?	Процедуры формирования проектно-внедренческих групп и кадровый отбор в них; Организация процедур группового планирования и проектирования; Тренинг организации этих процедур (для руководителей); Выработка у персонала алгоритмов и навыков совместной работы в режимах групповой генерации, группового планирования и проектирования; Разработка и реализация программ внедрения проектов и планов; Коучинг (индивидуальное консультирование руководителей).

6. Стагнация и трансформация

6.1. Этап бюрократизации, остановки развития, распада или реорганизации.

Что происходит?	Ключевые проблемы этапа	Способы решения проблем
Организация разрослась и стабилизировалась настолько, что теряет способность гибко реагировать на изменения окружающей среды. Весь потенциал персонала уходит лишь на поддержание ее формы и состояния. Изменения, отклонения, проблемы и дисфункции накапливаются и постепенно начинают составлять «критическую массу». Структура постепенно исчерпывает свои возможности и начинает изживать сама себя. Возникает проблема выбора между перспективами вырождения и закрытия (ликвидации организации) или поиском путей ее радикальной трансформации (реорганизации, перепрофилирования, дробления на более мелкие структуры, смены подчиненности или др.).	Где в организации сконцентрированы основные проблемы, отклонения и дисфункции? Как выявить проблемные зоны организации? Каковы перспективы развития ситуации? Что выбрать: ликвидацию или реорганизацию? Какова структура «проблемного поля» (структуры, иерархии и взаимосвязи существующих проблем)? Какие проблемы являются корневыми (наиболее решающими)? Какими путями, методами и средствами можно разрешить или снять остроту существующих проблем? Как провести реорганизацию или ликвидацию с минимальными издержками?	Диагностическое исследование проблемного поля организации; Составление диагностического заключения и предоставление его руководству; Организация групповых процедур оценки ситуации, выработки и принятия решения по ней, выработки проекта трансформации и плана мероприятий; Формирование внедренческих групп и отбор их участников; Инновационная подготовка кадрового состава внедренческих групп; Индивидуальное и групповое консультативное сопровождение участников внедренческих групп; Коучинг руководителей.

Сущность и понятие организации

Законы организации

Принципы организации

Этапы развития организации

1.1. Сутність поняття організація

Термин «организация» происходит от латинского organizo - «сообщаю стройный вид», «устраиваю». Достижение структурированности, внутренней упорядоченности,

согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте - именно так интерпретируется организация в теории.

До сих пор единого понимания организации не выработано. Однако эта дифференциация взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучать. Приведем некоторые определения организации.

«Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей».

Семантически понятие «организация» означает, с одной стороны, «организованность, хорошее, планомерное, продуманное устройство, внутренняя дисциплина», с другой - «общественное объединение или государственное учреждение».

С научной точки зрения понятие «организация» имеет несколько смысловых значений:

Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура системы:

Организация = Процесс;

Организация как совокупность, как система взаимоотношений, видов деятельности, прав, обязанностей, ролей, формирующихся в процессе совместного труда. В этом значении организация рассматривается как система с объективированной структурой:

Организация = Система;

Организация как любая группа людей с общими целями. Это определение фиксирует важнейшее свойство организации, заключающееся в том, что организация - это социальная общность. Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающаяся относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социально- го действия и поведения:

Организация = Социум.

В любом случае организацию можно рассматривать как средство достижения целей. Такой подход к исследованию организации называют рациональным, или целевым. Каждый функциональный элемент организации должен быть интегрирован в нее, чтобы наиболее эффективно достигались общие цели.

В то же время организацию можно рассматривать как естественную систему. При таком подходе внимание исследователя сосредоточено на тех свойствах процесса и механизмах организации, которые обеспечивают ее адаптацию к внешней среде и саморазвитие. Такая точка зрения в основном ориентирована на открытую модель, подразумевающую, что организация встречается с неопределенностью различной степени и должна развивать средства приспособления к изменяющейся среде.

В последние десятилетия изучение организаций стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями различных научных дисциплин. Оно постепенно превратилось в самостоятельную научную область - теорию организации.

Теория организации - система научных знаний, обобщающая организационный опыт и отражающая сущность организационных отношений, их внутренние необходимые связи, законы функционирования и развития.

Объект теории организации - регулируемые и самоорганизующиеся процессы в социальных организационных системах, вся совокупность организационных отношений общества. Объектом изучения выступает организационный опыт окружающей нас

действительности.

Предмет теории организации - как общие, так и частные закономерности, действующие в сложных организационных системах, организационные отношения, т. е. закономерности, формирующие связи и взаимодействия между различными целостными образованиями и их структурными составляющими.

Законы организации

Закон - отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе, человеческом мышлении. Эти связи могут носить всеобщий или частный, количественный или качественный характер, относиться к законам функционирования или законам развития, законам динамическим или законам статическим.

Близким, но не аналогичным понятию закон является понятие закономерность, отражающее логику и последовательность в явлениях, которые относятся к определенному месту и времени.

Законы развития:

Основным законом организации является закон синергии, состоящий в том, что сумма свойств организованного целого превышает арифметическую сумму свойств каждого из его элементов в отдельности.

Закон самосохранения означает, что любая реальная организованная система стремится сохранить себя как целостное образование. Важнейшим условием сохранения системы является обеспечение ее равновесного функционирования. Равновесное состояние организации предполагает непрерывное поддержание энтропии системы на низком уровне, непрерывное противодействие разрушающим порядок факторам. Энтропия означает количество разнообразия или меру неопределенности.

Закон информированности -упорядоченности определяет, что в организованном целом не может быть порядка больше, чем информации. Обоснование фундаментальной роли информации в окружающем нас мире явилось принципиальным выводом кибернетики. Информация стала унифицирующим понятием, определяющим действия организованных систем. Следовательно, информированность - залог порядка.

Законы функционирования:

Закон наименьших проявляется в том, что структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных образований в природе и обществе. Наглядным примером его проявления является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодина- ковой прочности, - она порвется там, где находится самое слабое звено.

Закон пропорциональности-композиции отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соразмерность и соответствие. Эффективное функционирование организации требует согласования ее целей - они должны быть направлены на достижение некой общей цели.

Закон пропорциональности действовал и в глубокой древности, например при строительстве египетских пирамид. В теории организации закон пропорциональности-композиции важен прежде всего с точки зрения упорядочивания личных целей субъектов организационного процесса с целями собственно организации. Он подчеркивает, что для сохранения целостности организации, ее выживания привоздействии внутренних деструктивных процессов каждый член организации должен идентифицировать себя с ней и влиять на ее устойчивость.

Принципы организации

Принципы организации - общие правила формирования (или самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие упорядоченность и целесообразность функционирования систем. К числу основных универсальных принципов организации, действующих в природе и обществе, сформулированных А. Богдановым, можно отнести: принцип цепной связи, принцип ингрессии, принцип подбора, принцип подвижного равновесия, принцип слабого звена.

Принцип цепной связи означает, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Для цепного соединения двух комплексов требуется такое их изменение, чтобы в них образовались общие элементы, соответствующие задаче, решению которой служит данный организационный процесс. Например, формирование стратегических альянсов происходит благодаря общей цели фирм, преследующих собственные интересы.

Принцип ингрессии означает, что цепная связь образуется путем вхождения способствующих, выступающих в качестве «посредников» комплексов в организуемые. В примере со стратегическими альянсами оно осуществляется посредством соглашения о кооперации, в свою очередь, не предполагающей объединения.

Принцип подбора состоит в том, что всякое событие в организации может рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочнение или усиление одних связей, устранение, уменьшение или ослабление других. Любая система стремится закрепить положительные свойства однажды найденного соединения. Усовершенствованный механизм мотивации - пример принципа подбора.

Принцип подвижного равновесия выражается в том, что всякое сохранение форм рассматривается как их подвижное равновесие, а всякое подвижное равновесие - как практическое относительное равенство ассимиляции и дезассимиляции.

Принцип слабого звена означает, что система воспроизводима в должном качестве, если обеспечивается устойчивость относительно слабого звена. Мы говорили о самом уязвимом элементе организации - человеке, что связано с его непредсказуемостью, изменчивостью, эгоистичностью, наконец. Сила же каждого субъекта умножается силами окружающих его людей. Отсюда, при всей своей рациональности, субъект должен обеспечивать развитие самого слабого звена в организации.

Похожая информация.

Для любой живой системы, в том числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию. Поэтому столь востребованными во все времена являются услуги реинжиниринга, сутью которых и есть помощь в переходе организации на следующий этап развития. Как узнать, на каком этапе находится организация? Как распознать наступление следующего этапа? Что конкретно нужно сделать? Какой персонал нужен? Как сохранить свои ценности при переходе? Ответы на эти вопросы будут частично приведены в данной статье.

Для начала немного теории. Цикл развития любой системы проходит четыре этапа, описанных ниже. Переходы между этапами – это кризисы (китайский иероглиф "кризис" состоит из двух слов - "опасность" и "возможность"). В случае успешного преодоления кризиса система переходит на следующий этап (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня), иначе – умирает или распадается. Возможно также деление организации на части, создание филиалов либо “почкование”. При преждевременном переходе на следующий этап возможен возврат системы на шаг назад.

Краткие описания этапов развития системы

Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.

Что и когда делать

Первый вопрос – как узнать, на каком этапе развития находится организация, и как распознать наступление следующего этапа? Ниже приведены основные признаки каждого этапа, а также действия, которые можно предпринять для перехода на этот этап.

Этап 1. Зарождение

Признаки этапа. Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Что нужно сделать для перехода. Поощрение инноваций и экспериментов. Поддержка оригинальных идей, выделение для этой цели части бюджета. Привлечение молодых кадров. Изучение рынка, маркетинг.

Этап 2. Упорядочивание

Признаки этапа. На первом витке развития – увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Что нужно сделать для перехода. Документооборот, должностные инструкции, субординация. Официальная регистрация. Дальние перспективы (на 5-10 лет и далее). Массовые продажи товара или услуг. Сотрудничество с государственными и общественными организациями. Благотворительность. Выращивание молодых кадров.

Этап 3. Оптимизация

Признаки этапа. Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап 4. Стабилизация

Признаки этапа. Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Что нужно сделать для перехода. Комфорт рабочих мест, эстетика. Выпуск серийной продукции. Внедрение системы качества. Налаживание системы постоянной обратной связи от клиента. Экономия средств, рационализация производства.

Если определились, на каком этапе развития находится организация, можно проанализировать, какие из актуальных для этого этапа направлений проработаны хорошо, а какие – нет. И тогда становится понятно, что может тормозить развитие, куда стоит направить основное внимание и ресурсы.

Этап 1. Зарождение. Задачи этапа на предприятии

Этап 2. Упорядочивание. Задачи этапа на предприятии

1. Маркетинг, разведка ресурсов.
2. Эмоциональное влияние на отдельные социальные группы людей. Cоздание благоприятного имиджа или отрицательного отношения к чему-либов целевых группах.
3. Упорядочивание работы, создание четкой оргструктуры, подразделений и отделов под конкретно поставленную задачу, оптимизация оргструктуры путем устранения лишних, не оправдавших себя звеньев.
4. Рациональная перегруппировка кадров.
5. Систематизация документации и приведение ее в порядок.
6. Инвентаризация материальных ресурсов.
7. Изучение конкурентов.
8. Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.
9. Введение внутрикорпоративных правил, порядок и дисциплина.
10. Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапах развития событий и осуществление прорывов.
11. Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.
12. Проведение показов и демонстраций.
13. Общественная деятельность.

Этап 3. Оптимизация. Задачи этапа на предприятии

1. Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.
2. Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.
3. Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.
4. Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.
5. Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.
6. Психологическая помощь, советы по задачам межличностного общения, профилактика конфликтов.
7. Решение вопросов социального обеспечения, гуманитарной помощи.
8. Налаживание общественных связей, установление и поддержание неформальных контактов.
9. Культивирование корпоративных традиций и обычаев, создание и поддерживание морально-этических норм поведения.

Этап 4. Стабилизация. Задачи этапа на предприятии

1. Рациональное использование имеющихся ресурсов, достижение замкнутого цикла в изготовлении продукции.
2. Создание методик по развитию творческих способностей сотрудников.
3. Организация рациональных и комфортных условий труда и отдыха, обустройство окружающей среды и налаживание сети массового обслуживания.
4. Создание продуктов с высокими потребительскими качествами.

Какой персонал нужен

Иногда встречается мнение, что любого сотрудника можно научить чему угодно. Параллельно ему бытует совершенно противоположный взгляд на это: ведется активная охота за талантами-самородками, прирожденными лидерами и креативщиками. Оба мнения абсолютно правильны – до определенной степени. У каждого человека есть свой потенциал развития, и есть предел, для каждого свой, за который ему сейчас не перейти. Как определить этот предел – вопрос особый и выходит за рамки данной статьи. Сейчас хочется сказать следующее: люди выступают как основными катализаторами изменений, так и их главными нейтрализаторами, и даже поворачивают их вспять. Поэтому правильная расстановка персонала является одним из главных факторов успешного решения кризиса этапа. При этом в первую очередь играют роль их внутренние психологические качества и способности, а уже потом – опыт, знания и квалификация. Психологический портрет сотрудников, востребованных на разных этапах развития организации, описаны ниже.

Этап 1. Зарождение. Они приветствуют свободу мышления, оригинальные идеи, новую интересную информацию, откуда бы она ни исходила. Их восприятие внешнего мира характеризуется открытостью, подвижностью, легкостью, они отбрасывают условности и традиции. Для них характерно ощущение всеобщей целостности и гармонии мира. Психологический возраст, в котором они живут – детство. Все они чувствуют себя, а нередко и ведут как настоящие дети - искренне, непосредственно, с большим любопытством. Они способны всему удивляться.

Этап 2. Упорядочивание. Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст – молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.

Этап 3. Оптимизация. Их характер отличается непостоянством, внутренними волнениями. Они неприхотливы в быту, легки на подъем. Резко отказываются от устаревших представлений, критикуя прошлые ошибки и заблуждения, стремятся оградить себя от врагов и противников. Предпочитают постепенное продвижение. По их представлениям, нужно лишь убрать мешающие препятствия, и сразу же впереди откроются неограниченные возможности роста. Они не боятся хаоса и потрясений, умеют работать в условиях стихийности, риска, неразберихи. Хорошо умеют отстаивать себя и свои позиции. Их психологический возраст – зрелость. Человек глубоко задумывается над тем, как он жил раньше и, отказавшись от прежних стереотипов, способен круто изменить ход своей судьбы.

Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.

Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.

Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный предыдущему. То есть другие люди. Так что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?

К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.

Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые премии за достижения.

Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки отличия: именные призы, грамоты, знаки и т.д.

Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.

Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование и т.д., социальные льготы.

Корпоративная культура и ценности разных этапов

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности – “семья”. Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.

Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной стороны, на разных этапах развития организации приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!

Но это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.

Переходы без разрушений

При любом серьезном изменении в организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:

1. Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты могут оборвать связи и поломать систему. Не стоит объявлять в понедельник утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.
2. Проводите изменения уверенно, настойчиво и достаточно быстро. На первый взгляд, это противоречит предыдущему пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой. Будьте последовательны. Принятые решения следует воплощать в жизнь, иначе сотрудники привыкнут действовать по-принципу "подождем, а то опять все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.
3. Будьте открыты и честны, чувствуйте обратную связь. Предоставьте сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.
4. Проведите адаптационные мероприятия. Например, корпоративные тренинги (миссия и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут принять новые правила игры, новым – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.

И опять же, на каждом этапе развития организации есть свои собственные риски, характерные именно для этого этапа:

Этап 1. Зарождение. Свобода слова и нетерпение. Опережение времени, несвоевременность. Теоретизирование и неспособность практической реализации, невозможность планомерной экспансии. Нелюбовь к жестким рамкам – заповедям, кодексам, правилам, отсутствие стабильности. Подмена понятия морали понятием справедливости. Неспособность сохранять и накапливать ресурсы.

Этап 2. Упорядочивание. Нет места инакомыслию, запрет на оригинальность мышления. Этика подменяется идеологией. Производительность труда стимулируется волевым нажимом и взвинчиванием энтузиазма. Частное предпринимательство не ценится, невозможно гибко реагировать на изменение ситуации. Пренебрежение к “обывательским радостям”, получению удовольствия.

Этап 3. Оптимизация. Охота к перемене мест и рода занятий, пренебрежение к здоровью. Сухость в общении. Боязнь открыть свои творческие достижения для всеобщего обозрения. Разрушение общественных ценностей, нет ощущения единого целого.

Этап 4. Стабилизация. Страхи давления извне, покушения на свои удобства, личные права и внутреннюю свободу. Поверхностность убеждений. Жизнь в настоящем, не задумываясь о прошлом и будущем. Неуважение к знаниям и авторитетам. Слабая конкурентноспособность, остановлен рост.

Управление развитием

Можно прятаться от перемен, сохраняя хотя бы то, что есть. Но и это не вечная ситуация. А можно осознанно и продуманно, вооружившись знаниями и поддержкой профессионалов, управлять собственными изменениями. Быть готовыми к следующему повороту. Действовать заранее, а значит, более конструктивно и эффективно. И это – осознанное развитие бизнеса.

Наталия Бережная

Марина Вишнякова, управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва

Вы узнаете:

• В какой момент имеет смысл передавать управление молодым бизнесом наемному директору.
• Как вернуть в зрелую компанию дух предпринимательства, не нарушив устойчивости бизнеса.
• Почему в России нет и в обозримой перспективе не будет собственных брендов мирового уровня.
• Что мешает гармоничному развитию компании.

Оставим развитие компании пока и начнем разговор с двух тезисов.

1. Проблемы, с которыми сталкивается компания, нужно решать исходя из того уровня зрелости, на котором находится бизнес. Проще говоря, чтобы навести порядок в компании из пяти человек, Вам не всегда нужна система автоматизации – порой достаточно просто доходчиво объяснить, что нужно делать.
2. Одна и та же задача может возникать периодически. И не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова поставить знакомую задачу. Однако она требует уже совсем другого решения.

Эти тезисы обнаруживают бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «как я добился успеха» разных бизнес-гуру. Все, что написано, – это о прошлом, и нет никакой гарантии, что в будущем чудо повторится. Судить о повторяемости события (то есть о наличии закономерности) можно только на очень длинных временных периодах – и то лишь с определенной долей вероятности.

Конечно, сказанное не означает, что чужой опыт не нужно изучать. Просто на него нельзя опираться как на единственное основание. Очень важно понимать, насколько Ваша компания созрела для того или иного решения.

Теперь о собственно о развитии компании. Бизнес в своем развитии проходит несколько фаз зрелости. В этой статье мы предлагаем остановиться на пяти этапах развития компании, поскольку абсолютное большинство компаний (99,99999%) с достаточно высокой вероятностью попадут в одну из них. Переход в каждую следующую фазу напрямую не связан со временем существования компании или ее масштабом, но зависит от зрелости предприятия, в том числе от особенностей системы управления.

Замечу, что эта теория отличается от теории жизненного цикла компании Ицхака Адизеса. Главное в том, что бизнес всю свою жизнь (весь цикл Адизеса) может провести на одной-двух фазах развития компании и при этом быть успешным.

Единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости, – это обостряющаяся конкурентная борьба. Чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу.

• Реструктуризация компании: методы и их главные опасности

5 этапов развития компании

Первая фаза развития компании – зарабатывание денег, или стихийное предпринимательство. На этой фазе зависает более 90% всех образующихся компаний и большая часть на ней же и умирает – через короткое или относительно длительное время. Первая фаза развития компании – это период проб и ошибок, быстрых взлетов и стремительных падений. Бизнес уязвим для колебаний рынка, а его выживаемость обеспечивается скоростью принятия решений, которые на первом этапе принимает владелец, являющийся зачастую одновременно и Генеральным Директором, и директором по производству, и финансовым директором, а в редкие часы досуга – и основным маркетологом своего бизнеса.

Компанию, находящуюся на этой стадии зрелости, невозможно продать, так как ее основной актив – собственник. Именно его идеи и пробивная сила двигают бизнес вперед. При этом собственник может говорить, что ему все надоело и он готов все «отдать в управление» или даже «продать». Однако не делает этого по двум причинам. Во-первых, как отмечалось, продавать, кроме самого собственника, особо нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ведь работа строится по принципу «а ну навались!». Никакому наемному спасителю невозможно объяснить все нюансы запутанных связей и процессов предприятия первой фазы.

С одной стороны, субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро, но с другой – ее ограничения являются прямым следствием ограничений в голове собственника. Компания быстро выходит на предел своей эффективности и работает в этом состоянии, пока не уйдет с рынка или не перейдет на следующую фазу.

Ключевое слово первой фазы – деньги. Если руководитель какой-то компании на вопрос о главной цели бизнеса говорит: «Заработать денег!» – знайте, что перед Вами человек первой фазы по уровню своей управленческой зрелости.

Основные вопросы, которые решаются на первой фазе, связаны с определением конкурентных преимуществ компании (бизнеса).

1. Почему наш продукт будут покупать?
2. Почему продукт будут покупать именно у нас? (До тех пор пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе).

Что выводит бизнес на следующий этап развития компании.

1. Обострение конкурентной борьбы.
2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес.

Важный итог первой фазы. Компания удержалась на рынке более трех лет и накопила достаточно средств для дальнейшего развития. Собственник изымает из бизнеса достаточно денег, чтобы жить безбедно, но эти суммы существенно меньше вложений в развитие бизнеса.

Характеристики первой фазы развития компании:

Финансы. Собственник не разделяет свои деньги и деньги компании. Объем бизнеса считается по наличным деньгам и деньгам в обороте. Привлекаемые средства идут на покрытие операционных нужд.

Маркетинг. Нужен только для операционной поддержки продаж.

Персонал. Персонал подбирается по принципы «свой, а там научим». Все делают всё.

Личные привычки директора, которые ведут к развитию бизнеса: идеи Ericsson и Apple

В статье электронного журнала «Генеральный директор» ваши коллеги делятся полезными привычками, которые помогают им развивать бизнес.

Вторая фаза. Выстраивание устойчивой системы на основе реализации конкурентных преимуществ. Вторая фаза развития компании наступает только в том случае, если конкурентные преимущества бизнеса определены и освоены настолько, что объем заказов от рынка начинает превосходить имеющиеся производственные ресурсы (сосредоточенные в руках собственника и еще нескольких надежных людей). Способ управления «навались!» уже не дает прежних результатов, дальнейшее развитие требует системности, планирования действий на больший период, чем просто операционный день или неделя. Компания вынуждена выделять отдельные функции и закреплять их за конкретными людьми, чтобы наращивать объемы бизнеса и не только улавливать, но и прогнозировать требования рынка, закреплять за собой место в выбранной рыночной нише.

На этой стадии начинается описание бизнес-процессов (так как уже есть что описывать – у компании есть история производства, продаж, взаимодействия с поставщиками и потребителями, в отличие от первой фазы, когда эти отношения разовые, случайные, трудновоспроизводимые), принимается организационная структура, соответствующая бизнесу. Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда.

Вторая фаза для многих компаний становится последней на долгие сытные годы. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем – а значит, хорошо прогнозируем и масштабируем.

У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы развития компании может стать существенной угрозой, если рынок конкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех.

Пример компании второй фазы – «нерушимые» советские предприятия, которым не нужно было ориентироваться на рынок; главным для них было выполнение плана. Сегодня правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в острой конкурентной среде, – это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей и пр., производители удобрений, многие логистические предприятия.

Собственник компании второй фазы неминуемо сталкивается с противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу.

Ключевые слова второго этапа развития компании – система, дисциплина, надежность, конвейер. Люди с мышлением второй фазы всегда подчеркивают значимость системности бизнеса, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж.

Основные задачи, которые решаются на второй фазе.

1. Создание сильной торговой марки или даже бренда.
2. Выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы.

1. Противоречие между желанием собственника наращивать прибыль и желанием сохранить бизнес стабильным и управляемым. Прежде чем собственник находит верное решение, он нередко меняет нескольких управленцев и только потом убеждается, что дело не в них.
2. Наличие у компании сильной торговой марки (или уникального торгового предложения), позволяющей серьезно масштабировать бизнес.

Важный итог второй фазы. У компании появляется реальная, а не номинальная стоимость (за счет наличия уникального товарного предложения и отвоеванного положения на рынке, а также за счет выстроенной системы управления, привязанной к наемному труду вообще, а не к конкретному исполнителю); бизнес вырос в разы.

Характеристики второго этапа развития компании:

Финансы. Появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость.

Маркетинг. Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания участвует в отраслевых публичных мероприятиях.

Персонал. Четко разграничивается функционал, создаются положения о поздразделениях и должностные инструкции. Смещается «старая гвардия» (при этом нередки конфликты). Укрепляется дисциплина.

• Уникальное торговое предложение (УТП): правила разработки от А до Я

Третья фаза. Управляемое предпринимательство. Третья фаза развития компании – время капитализации инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захват большей доли рынка за счет технологичности, масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей фазы в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. А скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько от волшебных средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому приходится переходить от вертикали власти к горизонтальному взаимодействию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный (взрывной) рост бизнеса, но с другой – таит в себе угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

По сути, владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, но уже в виде хорошо структурированных, четко организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей фазе развивается хорошо подготовленным десантом.

Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины на менеджеров предпринимательского типа – то есть по сути таких же рисковых и быстросоображающих ребят, как и сам собственник. Вопрос: что мешает сообразительному менеджеру создать аналогичный бизнес? Ответ: ничего не мешает, если компания не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета и не защитила свой продукт сильной торговой маркой (брендом). А это частые проблемы для многих российских малых предприятий, которые стараются вырасти в средний бизнес и активно территориально диверсифицироваться, как только объемы бизнеса выходят на приемлемый уровень.

На третьей фазе дороги собственника и его детища часто расходятся. Это может быть как обдуманное решение продать бизнес, так и вынужденное поглощение, потому что хорошо отстроенная, но не защищенная (системой учета и брендом) компания стала лакомым кусочком для конкурентов.

Ключевые слова третьей фазы – рост, доля рынка.

Основные задачи, которые решаются на третьей фазе.

1. Вернуть дух предпринимательства в компанию, не нарушив устойчивости бизнеса.
2. Диверсифицировать бизнес, сохранив контроль над всеми направлениями.

Что выводит компанию на следующий этап. Если ниша угадана верно и бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба продолжает обостряться, то компания должна либо перейти на следующую фазу, либо быть продана.

Важный итог третьей фазы. Компания перешла к дивизиональной структуре, сохранив контроль над всеми дивизионами, увеличила свое рыночное присутствие и объемы бизнеса на порядок (а не в разы, как на второй фазе), имеет сильный бренд и готова двигаться дальше.

Характеристики третьего этапа развития компании:

Финансы. Непрофильные функции отдаются на аутсорсинг для оптимизации затрат. Бюджеты утверждаются коллегиально.

Маркетинг. Оперативные действия подчинены долгосрочной маркетинговой стратегии. Возможен ребрендинг для уточнения позиционирования. Маркетинговые действия ориентированы не только на конечного покупателя, а также на поставщиков и подрядчиков.

Персонал. Осознанное создание корпоративной культуры. Планомерная работа над повышением лояльности персонала.

• Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Четвертая фаза. Создание империи, правящей на рынке. Масштабирование бизнеса происходит за счет одновременного развития имеющихся активов, а также за счет покупки новых. Компания нередко формирует мультибренды и зонтичные бренды, потому что далеко не все имеющиеся направления деятельности можно уместить под один бренд. Порой единственное, что связывает все бизнесы между собой, – это общность владения. Например, что общего между косметическими магазинами Body Shop и кофейнями Starbucks Coffee? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ, скорее всего, проще: у этих сетей одни владельцы.

Четвертая фаза – это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое. Так происходит в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто невезении.

Компания начинает изобретать программы лояльности, представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты.

При успешном развитии событий бизнес может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов, основателем империи.

Наиболее яркий пример зрелого бизнеса четвертой фазы развития компании – сеть McDonald’s. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи.

В России пока нет предприятий четвертой фазы во многом из-за ревностного отношения наших властей к крупному бизнесу. В то же время становится модно строить так называемые горизонтальные холдинги с явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы – сахарный завод – кондитерская фабрика – кондитерские магазины; или: нефтяная скважина – сырая нефть – производство мазута – производство бензина – химический завод), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия. Такова российская специфика компаний четвертой фазы.

Ключевые слова четвертой фазы – лидерство, маркетмейкерство, политика.

Основные задачи, которые решаются на четвертой фазе.

1. Создать системообразующий бизнес.
2. Определить, что останется профильными активами в бизнесе, а что нет.
3. Наладить прочные отношения с государством.
4. Выйти на IPO.

Что выводит компанию на следующий этап.

1. Желание превратить свою компанию в национальный бренд, известный во всем мире.
2. Наличие у собственника стратегии и понимания рынка, а также удачи.

Важный итог четвертой фазы. Бизнес процветает, скорее всего, уже в виде группы компаний, захвачены смежные рыночные сегменты, в то же время произошло освобождение (продажа) от непрофильных или недостаточно прибыльных бизнесов, налаживаются отношения с государством, происходит выход компании на IPO.

Характеристики четвертого этапа развития компании:

Финансы. Финансовая стратегия представляет собой ориентацию на дальнейший рост капитализации, а том числе за счет привлечения стратегических инвесторов и механизмов IPO.

Маркетинг. Развитие зонтичных брендов, мультибрендов. Формирование репутации социально ответственной компании.

Персонал. Используются разнообразные системы управления персоналом - они зависят от зрелости каждого отдельного предприятия. В компанию привлекают лучшие кадры (объявляется охота на таланты).

• Система управления персоналом на предприятии: как повысить эффективность

Пятая фаза развития компании. Завоевать мир своей бизнес-идеей. В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию. Собственно, то, что фактически принадлежит компании и является объектом заботы ее владельцев, – это подразделение, отвечающее за создание новых продуктов (R&D). Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – можно отдать на аутсорсинг подрядчикам, которые прошли строгий отбор на лояльность бренду и соблюдение технологических и качественных параметров.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише. Она маркетмейкер, потому что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует, потому что созданный продукт действительно уникален:

• востребован постоянно;
• не воспроизводим конкурентами.

Бизнесов пятой фазы зрелости в России нет. Например, наши нефтяные предприятия, которые известны в мире, никогда не станут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи.

Пятая фаза развития компании – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей сложный путь развития, преодолевшей рыночные риски. Из известных мне компаний пятой фазы могу назвать только фирму Coca-Cola. Может быть, еще Nestle, но именно в стартовой бизнес-идее – молочных смесях для новорожденных с проблемами пищеварения, а не в шоколадных батончиках.

Еще одна важная вещь: реакция компании пятой фазы на изменения спроса мгновенна! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками.

Ключевое слово пятой фазы – уникальная бизнес-идея.

Основная задача, которая решается на пятой фазе, – завоевать мир своей бизнес-идеей.

Важный итог пятой фазы. Бизнес-идея завоевала мир, но не ушла в чужие руки.

Характеристики пятого этапа развития компании:

Финансы. Управление портфелем программ и проектов в области финансов. Рост капитализации.

Маркетинг. Поддержание силы бренда, наращивание его стоимости. Активное участие компании в социальных и производственных государственных программах.

Персонал. Отбор лучших. Нужен персонал, который владеет технологией обновления продукта. Удержание всеми способами ключевых сотрудников и конвейерное управление другими.

Выводы

Переход от одной фазы к другой не совершается одномоментно. По мере развития компании признаки одной фазы угасают и нарастают признаки другой. Развитие остановить невозможно. Вернее, невозможно сделать это без негативных последствий. Поэтому владелец небольшого предприятия, который видит, что рынок предоставляет большие возможности для развития, должен хорошо понимать, что не удастся долго эксплуатировать даже самую гениальную идею, если она не закреплена торговой маркой и хорошо не структурирована. Она либо быстро истощится, либо будет воплощена кем-то другим в крупном промышленном масштабе. В любом случае незадачливый, ленивый или недостаточно смелый собственник лишится своих владений.

Первая фаза должна закончиться, поскольку это еще не бизнес. Компания первой фазы не имеет реальной стоимости, кроме ликвидационной балансовой. А то, что нельзя продать, тебе не принадлежит. Поэтому – парадокс! – бизнес первой фазы не принадлежит в полной мере своему владельцу вопреки его иллюзиям. Чтобы стать полноправным владельцем бизнеса, нужно стремиться перейти от первой фазы ко второй.

Вторая фаза рождает иллюзию достигнутого благополучия – и обязательно обманет своего успокоившегося владельца при колебаниях рынка. В то же время на стабильных рынках компания второй фазы может жить долго, не нуждаясь в дальнейших преобразованиях вплоть до того времени, когда владелец решит продать свой бизнес или просто доживет до конца эксплуатации бизнес-идеи (например, истощения скважины или нахождения альтернативных источников энергии).

Переход от второй фазы к третьей не обязателен, но желателен, если есть амбиции занять не просто долю рынка и жить там довольно долго, но не азартно, а стать успешным, признанным игроком.

Переход к четвертой фазе – это заявка на то, чтобы формировать рынок самим, выйти на национальный масштаб.

Ну а пятая фаза развития компании – это владение миром, причем без лишних затрат, только благодаря бизнес-идее, финальная проверка живучести этой идеи и правильности действий на предыдущих ступенях.

Справка

Марина Вишнякова окончила МГУ им. М.В. Ломоносова по специальностям «экономика зарубежных стран» и «организационная психология». Прошла обучение по программе Executive MBA для владельцев компаний в Chicago Booth (The University of Chicago Booth School of Business). Специализируется на стратегическом менеджменте, управлении проектами, управлении персоналом, развитии карьеры топ-менеджеров. Преподает курс «Управление персоналом» слушателям программ Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Как эксперт участвует во многих международных проектах, в том числе под эгидой ООН. Автор бестселлеров (оба – М.: Журнал «Управление персоналом») «Охота на менеджера» (2007) и «Охота на менеджера в кризисный период» (2009).

«ПиЭмТим»
Сфера деятельности: организационное консультирование и управление персоналом
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: около 100
Стаж управляющего партнера в должности: с 2005 года (с момента основания компании)
Участие управляющего партнера в бизнесе: основной владелец

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Разве можно предугадать, какие трудности поджидают организацию в процессе ее становления и развития?

Не только можно, но и необходимо, если Вы хотите, чтобы Ваша организация успешно справлялась с возникающими проблемами. Современные менеджеры должны уметь разрабатывать стратегии выживания и развития, планировать необходимые «про-активные» (упреждающие) действия и шаги, контролировать происходящие перемены и понимать, что необходимо предпринять для эффективного введения тех или иных организационно-управленческих новшеств. Руководители должны также осознавать важность самих людей и их нужд, как для успешной организации повседневной работы, так и в моменты претворения перемен в жизнь. Поэтому имеет смысл внимательно ознакомиться с основными моделями развития организаций, чтобы затем применять эти знания в Вашей собственной компании.

Какие модели развития организаций существуют?

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Циклы развития бизнеса (по Леону Данко)

Рис. 1.2. Модель организационного развития Л. Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Как осуществляются переходы от одного этапа развития организации к другому?

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации. В помощь менеджерам существует модель Л. Грейнера этапов и кризисов роста организации, которую можно сопоставить с моделью циклов организационного развития Л. Данко.

В чем заключаются особенности основных этапов развития компании в модели Л. Грейднера?

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.):

Этап 1: Творчество.
(Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста): На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

· Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

· Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

· Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

· Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно - организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности - для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2: Направленный рост.
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

· Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

· Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

· Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

· Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

· Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий - второй - кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3: Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, - она живет уже своей - отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Этап 4: Рост через координацию.
После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации - фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

· Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

· Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

· Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

· Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;

· Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

· Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» - с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис - кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца - этапа творческого развития - рис. 1.2.).

Этап 5: Рост через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

· Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

· Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

· Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

· Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

· Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

· Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру)

Рис. 1.3. Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

1.5. Внутренние и внешние причины преобразований

На какие группы можно разделить причины преобразований?

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.

Что такое силы окружающей среды?

Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение - это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

Как действуют экономические силы преобразований?

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор - конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».

Как действуют технологические силы преобразований?

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Как действуют социальные силы преобразований?

Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.

Что такое внутренние силы преобразований?

Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций - игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

Всегда ли есть необходимость в переменах?

Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.