Введение…………………………………………………………………………...3
Глава1. Сущность организационной структуры……………………………......5
Схема организационной структуры……………………………………………...5
Классификация организационных структур………………………………….…7
Принципы и методы формирования структур…………………………………11
Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ГМК»…………………………………………………….…13
Общая характеристика предприятия………………………………………...…13
Анализ организационно-управленческой структуры…………………………15
Глава 3.Совершенствование организационной структуры предприятия……16
Заключение………………………………………………………………………38
Список литературы………………………………………………………………39
Приложение№1…………………………………………………………………..40
Приложение №2………………………………………………………………….41
Приложение №3………………………………………………………………….42
Приложение №4………………………………………………………………….43
Приложение №5………………………………………………………………….46
Введение
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.
В консалтинговом проекте были раскрыты понятие организационной структуры, необходимость ее грамотного построения в соответствие с целями и задачами организации, провести анализ действующей организационной структуры в ООО «ГМК», выявить проблемные моменты и зоны конфликта, определить причины их возникновения и разработать пути решения имеющихся проблем.
При сборе информации для данной работы мною был использован метод опроса и анализ документов организации.
Теоретическим объектом данной работы является - организационная структура предприятия.
Теоретическим предметом - организационная структура ООО«ГМК».
Эмпирическим объектом –основополагающие документы ООО«ГМК».
Цель :анализ существующей организационной структуры ООО«ГМК» и разработка документов по утверждению организационной структуры.
Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур и принципам их формирования.
Во второй главе проведен анализ построение организационной структуры ООО «ГМК».
В третьей главе предложено решение существующих проблем - отсутствие схемы организационной структуры, должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка.
Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Глава1 . Сущность организационной структуры.
Схема организационной структуры.
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами. Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.
Следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организационной структур
Классификация организационных структур
По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Выделяют следующие организационные структуры:
Линейная/линейно-штабная организационная структура;
Функциональная;
Дивизиональная;
Матричная;
Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа и вида производства.
Линейная/линейно-штабная организационная структура
В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (приложение 1,рис 1.).
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура , в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (приложение 1,рис2.).
Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.
Достоинства:
Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
Оперативность решений.
Недостатки:
Нарушение принципа единоначалия;
Сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
Возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
Функциональная организационная структур
Сутьданной структуры заключается в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства. Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения.Подразделения в функциональной Оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации (Приложение 2,рис. 3).
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.
Дивизиональная организационная структура
Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия. (Прложение2,рис.4).
Производственные отделения могут строиться по трем критериям:
1.по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Матричная организационная структура
Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (Приложение 3,рис.5).
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
Принципы и методы формирования структур
Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация.
Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ГМК»
Общая характеристика предприятия.
ООО «ГМК» - это коммерческая организация, с присвоенной ей организационно-правовой формой Общество с ограниченной ответственностью. На сегодняшний день около 90% всех работающих в РФ фирм имеют статус ООО. Регистрация фирмы как общества с ограниченной ответственностью - оптимальный вариант для ведения среднего и малого бизнеса. «ГМК» было создано решением его единственного Учредителя от 24 апреля 2004 года для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли.
Общество обладает правами юридического лица, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему.
Основным направлением деятельности предприятия является вывоз твердых бытовых отходов, которые в свою очередь подразделяются на разные подгруппы, медицинских отходов.
ООО «ГМК» предоставляет следующие виды услуг:
Благоустройство территории
Вывоз мусора
Вывоз мусора строительного в пакетах, контейнерах;
Вывоз отходов биологических, гистологических
Вывоз отходов бытовых твердых
Вывоз отходов медицинских
Доставка и установка контейнеров/урн
Уборка и вывоз снега
Уборка подъездов/территорий
Утилизация мусора строительного
Утилизация отходов бытовых
В настоящее время работа организации осуществляется согласно цели организации, по принципу: решение проблемы экологической очистки города, создания мощной инфраструктуры по переработке вторсырья, а так же обслуживание клиентов компании, оказание услуг на высшем уровне и по приемлемым ценам.Так как в компании нет отдела маркетинга, рекламную кампанию проводит финансовый директора размещая информационно - рекламные сообщения в электронных СМИ: телевидение и ИНТЕРНЕТ. Со времен появления на рынке ООО «ГМК» данное предприятие зарекомендовало себя как перспективная организация, которое постепенно упрочняет свои позиции на рынке, нарабатывая клиентскую базу и расширяя список видов отходов.
Анализ организационно-управленческой структуры.
Общество с ограниченной ответственностью «ГМК» действует на основании решения учредителя о создании общества, согласно уставу предприятия. Единственным участником общества является его владелец и по совместительству Генеральный директор компании Силантьев Леонид Юрьевич. Штат компании составляет 29 человек, среди которых генеральный директор – 1 человек, финансовый директор -1 человек, коммерческий директор -1 человек, диспечер-1 человек, бухгалтера – 3 человека, механик– 1 человек, снабженец– 1 человек, слесаря -3 человека, водителя-16 человек, сварщик-1. Управление происходит на линейно- функциональном уровне (коммерческий директор -финансовому, финансовый -генеральному,механик –коммерческому и тд)).При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Деятельность сотрудников осуществляется согласно трудовым договорам.
Цель организационного аудита – это сбор информации для проведения анализа организационной структуры и процессов предприятия. При проведении аудита общества с ограниченной ответственностью «ГМК» были про анализированы документы: учредительный договор; устав; положение об организационной структуре, где прописаны иерархии, уровни ответственности руководителей подразделений, нормы управляемости; схема организационной структуры; положения о подразделениях; должностные инструкции, а так же правила внутреннего распорядка организации.
Аудит показал, следующие нарушения:
1. не прописана схема организационной структуры;
2. в трудовых договорах не прописаны должностные инструкции;
3. отсутствуют правила внутреннего распорядка
Глава3.Совершенствование организационной структуры управления.
После проведения аудита были выявлены слабые стороны внутри компании, вследствие чего составляем план по совершенствованию организационной структуры:
1. Прописываем организационную схему ООО «ГМК»;
2. Прописываем должностные инструкции и указываем в них функции и задачи, права и обязанности каждого сотрудника;
3. Знакомим сотрудников с новыми должностными инструкциями, и выдаем каждому сотруднику экземпляр его должностной инструкции, под подпись
4. Прописываем правила внутреннего распорядка
5. Провести ряд мероприятий по внедрению созданных документов в работу организации.
Схема организационной структуры ООО «ГМК».
Общество с ограниченной ответственностью «ГМК» - небольшая организация со штатной численностью 29 человек. Характерной чертой является личное знакомство генерального директора со всеми своими подчиненными, знает характерные черты личности и видит профессиональные способности каждого. Непосредственной ошибкой является, то что поручения выдаются по принципу “кто это может сделать лучше”, а не по принципу “кто это должен сделать”,что не верно. В структуре каждый элемент выполняет свои четко определенные функции. Создавая схему орг. структуры необходимо заострять внимание на следующих параметрах:
Полнота: в орг. структуре указаны все существующие в организации структурные единицы, между единицами структуры распределены все функции.
Оптимальность: количество уровней управления, количество связей у каждой структурной единицы, количество функций, закрепленных за структурной единицей и др.
Согласованность: между руководителями и сотрудниками компании существует согласованность в понимании места каждой единицы в структуре, распределения функций, ответственности и пр.
Однозначность: за каждую функцию отвечает только одна структурная единица, каждая структурная единица в рамках выполнения данной функции подчиняется только одной структурной единице и т.д.
Рассмотрим основные функции, закрепленные за каждой должностью в компании ООО «ГМК».
Функции Генерального директора
Общее управление компанией
Контроль работы персонала
Функции Финансового директора
Видение финансов
Выдача заработной платы
Функции Коммерческого директора
Поиск потенциальных клиентов
Заключение договоров
Функции бухгалтера:
Ведение бухгалтерского учета;
Налоговая отчетность;
Функции автомеханика
Выпуск автомобилей на маршрут;
Проверка автотранспорта до и после маршрута(ТО, ТО 1, ТО 2)
Функции диспетчера
Составление маршрутного листа;
Функции сварщика
Сварочные работы
Функции слесарей
Устранение не исправностей на автотранспорте
Функции снабженца
Поиск и доставка запчастей
Функции водителей
Выполнение маршрутов
Ознакомившись со структурными звеньями организации и функциями, приступим к созданию схемы организационной структуры.
Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «ГМК»
Данная схема отражает как прямое подчинение (сплошные линии), так и функциональные взаимодействия (пунктирные линии).
Данная организационная структура, отображает управленческую иерархию. Более подробно функции каждого подразделения отображается в следующей схеме.
Рис. 2. Схема организационной структуры ООО «ГМК» с указанием функций
Исходя из данной схемы, делаем вывод о том, что данная схема организационной структуру полностью отражает работу организации, а также показывает все функции каждого подразделения.
Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.
Деятельность сотрудников ООО «ГМК» осуществляется согласно трудовым договорам, где не прописаны должностные обязанности, не установлена ответственность. Сотрудники организации не имеют четкого представления об их деятельности в компании. Выполнение ими обязанностей основывается на распоряжениях руководителя. Создание должностных инструкций для сотрудников ООО «ГМК» четко обозначит деятельность и место каждого работника организации, а самое главное установит их ответственность за выполнение должностных обязанностей.
Ниже рассмотрим понятие должностных инструкций и требования к их составлению.
Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый под- ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.
Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.
В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
5. Ответственность.
Раздел «Общие положения» дол жен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сот рудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.
В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.
В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.
В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения ин формации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.
После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью от метки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.
Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распре делен между работниками данного подразделении. Опираясь на выше сказанным приступим к созданию должностных инструкций для каждого сотрудника ООО«ГМК»
При разработке должностной инструкции автомеханика ООО «ГМК» воспользуемся вышеуказанными рекомендациями, а так же шаблонами заполнения должностных инструкций. Рассмотрим функции, которые выполняет сотрудник в должности автомеханика в компании ООО «ГМК».
Должностная инструкция автомеханика ООО «ГМК»
Общие положения
1.1.Автомеханик относится к категории специалистов.
1.6.Автомехани должен знать:
Устройство автомобиля;
Правила по охране труда;
2.1. Ремонтирует системы:
Права автомеханика
Автомеханик имеет право:
Ответственность автомеханика
4.2.Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.
4.3.Причинение материального ущерба в пределах, которые определены гражданским и трудовым законодательством РФ.
4.4.Совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, которые определены уголовным, административным и гражданским законодательством РФ.
Готовый вариант должностной инструкции автомеханика ООО «ГМК» представлен в Приложении 4 «Должностная инструкция автомеханика».
Перейдем к разработке первых разделов должностных инструкций для остальных должностей компании
Должностная инструкция автослесаря ООО «ГМК»
1. Общие положения 1.1. Слесарь по ремонту автомобилей относится к категории рабочих. 1.2. Слесарь по ремонту автомобилей назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению руководителя технического центра. 1.3. Слесарь по ремонту автомобилей подчиняется непосредственно руководителю технического центра. 1.4. На время отсутствия слесаря по ремонту автомобилей его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации. 1.5. На должность слесаря по ремонту автомобилей назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: начальное профессиональное или среднее профессиональное образование, стаж работы в соответствующей области не менее года. 1.6. Слесарь по ремонту автомобилей должен знать: Правила разборки, дефектовки и ремонта деталей, узлов, агрегатов и приборов; Устройство и принципы работы ремонтируемого оборудования, способы восстановления изношенных деталей; Технические условия на испытания, регулировку и приемку узлов, механизмов и оборудования после ремонта; Допуски, посадки и классы точности; Устройство и способы применения специальных приспособлений и контрольно-измерительных инструментов. 1.7. Слесарь по ремонту автомобилей руководствуется в своей деятельности: Законодательными актами РФ; Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании; Приказами и распоряжениями руководства; Настоящей должностной инструкцией. |
Должностная инструкция водителя грузового автомобиля
I. Общие положения
1. Водитель грузового автомобиля управляет грузовыми автомобилями всех типов и марок, отнесенным к одной из категорий транспортных средств «в» или «С». Водитель категории «В» управляет автомобилями грузоподъемностью до 3,5 тонн, буксирует прицепы весом до 750 кг. Водитель категории «С» управляет автомобилями грузоподъемностью свыше 3,5 тонн, буксирует прицепы весом свыше 750 кг.
2. Водитель подчиняется непосредственно главному механику организации.
3. Прием на работу и увольнение оформляется приказом директора предприятия.
4. Водителем может быть лицо без предъявления требований к среднему образованию, имеющее водительское удостоверение.
5. Квалификация 1 класса может быть присвоена при непрерывном стаже работы не менее двух лет в качестве водителя автомобиля 2-го класса на данном предприятии, имеющего категории транспортных средств «В»,«С»,«Д»,«Е».
Квалификация 2-го класса может быть присвоена при непрерывном стаже работы не менее 3-х лет в качестве водителя автомобиля 3-го класса на данном предприятии, имеющего любые три категории транспортных средств.
6. Водитель должен знать назначение, устройство, принцип действия, работу и обслуживание агрегатов, механизмов и приборов автомобилей, их неисправности, правила безопасности движения, правила технической эксплуатации автомобилей, периодичность и основные правила выполнения работ по техническому обслуживанию.
7. Водитель руководствуется в работе настоящей инструкцией.
Должностная инструкция главного бухгалтера
Общие положение
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность главного бухгалтера предприятия.
1.2. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленным действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.3. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия.
1.4. На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж финансово-хозяйственной работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.
1.5. Главный бухгалтер должен знать:
Законодательство о бухгалтерском учете;
Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
Гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство;
- структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития;
- положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения; порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета;
Формы и порядок финансовых расчетов;
Методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов;
Порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;
Правила расчета с дебиторами и кредиторами;
Условия налогообложения юридических и физических лиц;
Порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь;
Правила проведения инвентаризаций денежных средств и товарно-материальных ценностей;
Порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности;
Правила проведения проверок и документальных ревизий;
Современные средства компьютерной (вычислительной) техники и возможности их применения для выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;
Передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации бухгалтерского учета;
Экономику, организацию производства, труда и управления;
Основы технологии производства;
Рыночные методы хозяйствования;
Законодательство о труде; правила и нормы охраны труда.
Должностная инструкция и должностные обязанности заместителя главного бухгалтера.
1. общие положение
1.1. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора организации.
1.2. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации, а по отдельным вопросам согласовывает свою работу с финансовым директором.
1.3. Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии[ 13]
1.4. Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности главного бухгалтера оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств.
1.5. На время отсутствия главного бухгалтера (командировка, отпуск, болезнь и т. п.) права и обязанности главного бухгалтера временно возлагаются на его заместителя, о чем объявляется приказом по организации.
Должностная инструкция и должностные обязанности бухгалтер -кассира.
I. Общие положения
1.1. Бухгалтер-кассир относится к категории технических
исполнителей, принимается на работу и увольняется приказом директора
предприятия по представлению главного бухгалтера.
1.2. Бухгалтер-кассир непосредственно подчиняется главному
бухгалтеру и его заместителям.
1.3. В своей деятельности бухгалтер-кассир руководствуется:
Нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;
Уставом предприятия;
Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;
Приказами и распоряжениями директора предприятия;
Распоряжениями главного бухгалтера и его заместителей;
Настоящей должностной инструкцией.
1.4. Бухгалтер-кассир должен знать:
Нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие
руководящие материалы и документы по ведению кассовых операций;
Формы кассовых и банковских документов;
Правила приема, выдачи, учета и хранения денежных средств и ценных
Порядок оформления приходных и расходных документов;
Лимиты остатков кассовой наличности, установленные для
предприятия, правила обеспечения их сохранности;
Порядок ведения кассовой книги, составления кассовой отчетности;
Основы организации труда;
Правила эксплуатации вычислительной техники;
Основные положения законодательства о труде;
Правила внутреннего трудового распорядка;
1.5. Во время отсутствия бухгалтера-кассира его обязанности
исполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
Должностная инструкция и должностные обязанности диспетчера
Общие положение
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет д олжностные обязанности, права и ответственность диспетчера.
1.2. Диспетчер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.3. Диспетчер подчиняется непосредственно финансову директору
1.4. На должность диспетчера назначается лицо, имеющее cреднее профессиональное образование без предъявления требований к стаж работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по оперативному регулированию процесса управления (не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии - не менее 1 года. Диспетчер должен знать:
- нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством;
- организацию производственного планирования и диспетчирования на предприятии;
- производственные мощности предприятия и его подразделений;
- специализацию подразделений предприятия и производственные связи между ними;
Номенклатуру выпускаемой продукции, виды выполняемых работ (услуг);
- организацию работы производственных складов, транспортных и погрузочно-разгрузочных работ на предприятии;
Основы технологии производства продукции предприятия;
Технические требования, предъявляемые к продукции предприятия;
- организацию оперативного учета хода производства и сдачи готовой продукции;
- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
- основы экономики, организации производства, труда и управления;
- правила и нормы охраны труда.
Разработка правил внутреннего трудового распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка
- локальный нормативный акт организации, регламентирующий, в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами, порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации(ст.189,190ТКРФ).Правила внутреннего распорядка составляются организацией самостоятельно (исходя из специфики работы) кадровой или юридической службой предприятия и могут являться приложением к коллективному договору. Существует нормативная база, помогающая в разработке ПВТР. Поскольку данный документ относится к организационно-распорядительным - его оформление регламентируется требованиями, установленными ГОСТ Р 6.30-2003.Обычно, титульный лист к правилам внутреннего распорядка не оформляется. Первый лист правил должен содержать заголовочную часть с изображением логотипа, полного наименования организации (в некоторых случаях допускается указание сокращенного наименования, если оно закреплено в уставе), а также названия документа - заглавными прописными буквами. Если разработанные правила внутреннего трудового распорядка являются приложением к коллективному договору, то в вверху делается соответствующая отметка.
Правила внутреннего трудового распорядка (унифицированной формы нет) утверждаются подписью руководителя организации с учетом мнения представительного органа работников организации в правом верхнем углу титульного листа.
Ещё раз напомним, что ПВТР должны отражать специфику работы организации и обозначить как можно больше типичных ситуаций, возникающих в процессе работы. В правила внутреннего трудового распорядка не могут быть включены условия, ухудшающие положение работников.
Разработанные и подготовленные правила обязательно должны пройти стадию согласования с другими отделами организации, а также с представителями профсоюзного комитета и только после этого утверждены руководителем.
С утвержденными правилами внутреннего трудового распорядка необходимо ознакомить всех сотрудников под расписку. Таким образом, ПВТР организации должны быть вывешены на видном месте и доступны для прочтения в любое время. Содержание правил внутреннего трудового распорядка обычно разрабатывается на основе документов, регулирующих деятельность предприятия в области управления кадровыми ресурсами, а также типовых (примерных) правил.
1. Общие положения - цель правил и их применение, на кого распространяются, в каких случаях пересматриваются и другая общая информация.
2. Порядок приема и увольнения сотрудников - описание процедуры оформления приема и увольнения работников, действия организации при переводе сотрудника на другую работу, условия и продолжительность испытательного срока, перечень необходимых документов.
3. Основные права и обязанности сотрудников (на основании статьи 21 ТК РФ).
4. Основные права и обязанности работодателя (на основании статьи 22 ТК РФ).
5. Рабочее время - время начала и окончания рабочего дня (смены), продолжительность рабочего дня (смены) и рабочей недели, число смен в сутки; перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем, если такие имеются; место и сроки выдачи заработной платы.
6. Время отдыха - время обеденного перерыва и его продолжительность; специальные перерывы для определенных категорий работников (например, грузчиков, дворников, строителей, работающих в холодное время года на открытом воздухе), а также перечень работ, на которых они заняты; выходные дни (если организация работает по пятидневной рабочей неделе, то в правилах следует указать, какой день, кроме воскресенья, будет выходным); продолжительность и основания предоставления дополнительных ежегодных оплачиваемых отпусков.
7. Поощрение сотрудников - порядок применения мер морального и материального поощрения.
8. Ответственность сотрудников за нарушение дисциплины - описание порядка применения мер дисциплинарной ответственности, снятия дисциплинарных взысканий, виды взысканий и конкретные нарушения трудовой дисциплины, которые могут повлечь за собой наказание.
9. Заключительные положения - включает в себя пункты об обязательном исполнении правил и порядке рассмотрения споров по поводу трудовых отношений.
Правила внутреннего распорядка ООО «ГМК» продемонстрированы в приложении 5.«Правила внутреннего распорядка ООО «ГМК»
Заключение
В проекте раскрыты понятия организационной структуры, так же были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.
На основании проведения анализа и количественной и качественной оценки документов ООО «ГМК», а также проведения опроса генерального директора и сотрудников фирмы были выявлены слабые стороны внутри компании и предложены пути решения назревающих проблем.
Стоит отметить, что в организации не было отстроено ведение организационно-распорядительной документации. По результатам проведения работ по устранению недостатков были созданы следующие недостающие документы: схема организационной структуры; должностные инструкции, с описанием рабочего места, и указанием следующих пунктов: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами, а так же были разработаны правила внутреннего распорядка ООО«ГМК»
После внесения корректировок в документацию компании ООО «ГМК» проводились ряд мероприятий по внедрению созданных недостающих документов в работу. В частности, было проведено общее собрание, на котором присутствовало все руководство и все сотрудники компании. На собрание были оглашены нововведения, выданы каждому сотруднику его должностные обязанности по подпись. К тому же, правила внутреннего распорядка были вывешены на стенде для общего ознакомления.
1. Основы менеджмента/Под, ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 1997.
2. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур»
// Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.
3. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003ст104
4. Журнал "Справочник кадровика" Санкина П.В., канд. ист, наук, доц. кафедры документоведения РГГУ
5. Правила составления и оформления должностных инструкций
6. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 1996.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 1997.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. И.
9. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
10. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2002 г.
11. http://ru.wikipedia.org
12. www.rabotagrad.ru/information/164
13. www.kdelo.ru/journal_article/2009_02/6428
14. www.bizneshaus.ru
Приложение №1.
Линейно организационная структура управления.
Рис. 1. Линейная организационная структура
Линейно-штабная организационная структура
Приложение №2.
Функциональная организационная структура
Рис. 3. Функциональная организационная структуру
Дивизионная организационная структура
Рис.4.Распределение ответственности в дивизиональной организационной структуре
Приложение №3
Матричная организационная структура.
Рис. 5. Принцип построения матричной организационной структуры
Приложение №4
«Должностная инструкция автомеханика».
Общие положения
1.1. Автомеханик относится к категории специалистов.
1.2. Автомеханик назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.
1.3. Автомеханик непосредственно подчиняется финансовому директору.
1.4. На время отсутствия автомеханика его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.
1.5. На должность автомеханика назначается лицо, имеющее среднее специальное образование, высшее техническое образование.
1.6.Автомехани должен знать:
- требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ (услуг), к рациональной организации труда на рабочем месте;
- правила техобслуживания и ремонта автомобилей;
- устройство автомобиля;
- основы управления автомобилем;
- назначение и правила применения используемого оборудования;
- расходные материалы, применяемые в ходе ремонта;
- правила пользования средствами индивидуальной защиты;
- виды брака и способы его предупреждения и устранения;
- производственную сигнализацию;
- правила по охране труда;
- правила производственной санитарии и противопожарной безопасности.
1.7. Автомеханик руководствуется в своей деятельности:
- Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
- приказами и распоряжениями руководства;
- настоящей должностной инструкцией.
Должностные обязанности автомеханика
Автомеханик выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Ремонтирует системы:
- ABS (система антиблокировки тормозов);
- SRS («подушки» безопасности);
- EDS (система управления пробуксовкой колес);
- SUPER SELECT (многорежимная трансмиссия).
2.2. Промывает форсунки инжекторных двигателей.
2.3. Ремонтирует КПП (коробка переключения передач).
2.4. Ремонтирует топливную аппаратуру (дизель, бензин).
2.5. Ремонтирует ходовую часть.
2.6. Ремонтирует ДВС (двигатель внутреннего сгорания).
2.7. Регулирует развал-схождение.
2.8. Занимается шиномонтажем и балансировкой.
2.9. Устанавливает защиту картера.
2.10. Заносит все выполненные операции в рабочий лист.
2.11. Проводит ТО автомобилей (техническое обслуживание).
Права автомеханика
Автомеханик имеет право:
3.1. Обращаться к руководству предприятия с требованиями оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.
3.2. Обращаться к руководству предприятия с предложениями по улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы.
3.3. Обращаться к руководству предприятия с требованиями создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам.
3.4. На получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты.
3.5. На оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие несчастного случая на производстве и получения профессионального заболевания.
3.6. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.
3.7. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
3.8. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя документы, материалы, инструменты и т. п., необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
3.9. На повышение своей профессиональной квалификации.
Ответственность автомеханика
4.1. Невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.
4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работы.
4.3. Причинение материального ущерба в пределах, которые определены гражданским и трудовым законодательством РФ.
4.4. Совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, которые определены уголовным, административным и гражданским законодательством РФ.
Приложение №5
«Правила внутреннего распорядка ООО «ГМК»»
1.Общие положение
1.1. Настоящие правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) распространяются на всех штатных работников предприятия.
1.2. Настоящие правила разработаны в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ТК РФ, Уставом Предприятия.
1.3. Правила устанавливают взаимные права и обязанности работодателя и сотрудников, ответственность за их соблюдение и исполнение.
1.4. Настоящие Правила имеют своей целью регулирование трудовых отношений на предприятии, установление оптимального трудового распорядка, улучшение организации труда, укрепление трудовой дисциплины.
2. Прием работников
2.1. Всеобщая декларация прав человека, Конституция РФ гарантирует право на труд, который он свободно выбирает или на который он свободно соглашается.
2.2. Прием новых сотрудников на вакантные места в штатном расписании предприятия осуществляется на основании изучения профессиональных и личных качеств претендентов, их документов.
2.3. При приеме на работу кандидат на вакантную должность обязан предоставить в отдел кадров следующие документы:
Трудовую книжку, (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства).
- Паспорт или иной документ, удостоверяющий личность.
- Военный билет (приписное свидетельство) для военнообязанных.
- Диплом (аттестат, удостоверение) о полученном образовании или профессиональной подготовке, о квалификации или наличии специальных знаний.
- Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
-ИНН
2.4. При приеме на работу кандидат заполняет также заявление, которое визируется руководителем подразделения, генеральным директором.
2.5. Для оформления различных льгот по налогам, дотациям и т.п. ветераны боевых действий на территориях других государств, родители несовершеннолетних детей предоставляют в бухгалтерию соответствующие справки и удостоверения.
2.6. При поступлении на работу, связанную с материальной ответственностью, работодатель имеет право затребовать от кандидата предоставления письменной характеристики с предыдущего места работы.
2.7. При поступлении на некоторые должности (специальности), работодатель имеет право провести тестирование кандидата или провести пробную работу для оценки его соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности (профессии), а также объявить конкурс.
2.8. При поступлении на работу работнику устанавливается испытательный срок в соответствии со ст. 70 ТК РФ.
2.9. Прием сотрудника на работу оформляется приказом по предприятию, с которым он знакомится под роспись. Заключается трудовой договор в соответствии с действующим законодательством.
2.10. При заключении трудового договора с рабочим и служащим при письменном согласии работника с учетом его квалификации (наличии смежной или другой профессии) может быть указан перечень дополнительных работ, которые он будет выполнять в течение года.
В процессе работы, по мере необходимости, администрацией предприятия с согласия работника могут вноситься изменения и дополнения в перечень ранее обусловленных работ.
2.11. При приеме на работу с новыми сотрудниками проводится инструктаж (собеседование):
1. по настоящим правилам,
2. по охране труда, технике безопасности,
3. противопожарной безопасности.
2.12. На сотрудников, поступивших на работу впервые, в отделе кадров в недельный срок заполняется новая трудовая книжка, а сотрудникам, имеющим трудовую книжку, делается запись о приеме на работу.
2.13. С сотрудниками, по роду деятельности связанным с хранением, продажей, перевозкой ценностей, заключается договор о полной материальной ответственности.
3. Время труда и отдыха
3.1. На предприятии действует пятидневная рабочая неделя, с выходными днями в субботу и воскресенье.
3.2. Начало рабочего дня – 9-00, окончание рабочего дня – 18-00
3.3. В течение рабочего дня сотрудникам предоставляется время обеденного перерыва: с 12до 13 часов.
3.4. Общая продолжительность рабочей недели при нормальных условиях труда составляет 40 часов.
3.4. Ежегодный отпуск предоставляется сотрудникам в соответствии с графиком отпусков.
Перенос графиков отпусков допускается в исключительных случаях на основании заявления сотрудника с разрешения администрации без ущерба для нормального ритма рабочего процесса.
3.5. Продолжительность основного отпуска составляет 28 календарных дней.
Не рабочие праздничные дни, приходящиеся на период отпуска, в число календарных дней отпуска не включаются и не оплачиваются.
3.6. По согласованию с администрацией (оформленному приказом), сотруднику может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам.
3.7. Сверхурочные работы и работы в выходные дни допускаются только в порядке исключения с разрешения Генерального директора предприятия.
3.8. Нахождение в нетрезвом виде, в состоянии наркотического или иного токсического опьянения на территории предприятия влечет за собой увольнение работника в соответствии с законодательством РФ.
3.9. Контроль за соблюдением регламента рабочего дня возлагается на администрацию.
4. Обязанности сотрудников
4.1. Сотрудники предприятия обязаны:
4.1.1. Добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, беспрекословно выполнять условия заключенного трудового договора.
4.1.2. Соблюдать трудовую дисциплину, выполнять настоящие Правила и должностную инструкцию.
4.1.3. Бережно относиться к имуществу предприятия, содержать свое рабочее место в чистоте и порядке.
4.1.4. Выполнять установленные нормы труда, работать честно и добросовестно.
4.1.5. Соблюдать правила охраны труда, техники безопасности и противопожарной охраны. Курить только в установленных местах.
4.1.6.Обеспечивать сохранение коммерческой тайны.
4.1.7. Постоянно повышать свой квалификационный уровень.
4.1.8. Создавать благоприятную трудовую атмосферу
4.1.9. Поддержать и повышать имидж предприятия.
4.1.10. Незамедлительно сообщать администрации или непосредственному начальнику о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества предприятия. Принимать меры к устранению причин и условий, влекущих за собой нарушение ритма работы, а также предотвращению хищений перерабатываемой продукции, вымогательство и взяточничество за выполняемую работу. Немедленно сообщить о случившимся администрации.
4.1.11. Не участвовать в акциях, приводящих к дезорганизации производственного процесса и материальным убыткам.
4.1.12. Конкретные функции, права и обязанности каждого сотрудника определяются его должностными (рабочими) инструкциями.
5. Права сотрудников
5.1. Сотрудники имеют право:
5.1.1. Работу, отвечающую их профессиональной квалификации, обусловленную трудовым договором
5.1.2. Рабочее место, соответствующее требованиям государственных стандартов и безопасности труда.
5.1.3. Отпуск и регламентируемые перерывы для отдыха (обеда).
5.1.4. Защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещёнными законом способами.
5.1.5. Возмещение вреда, причиненного по вине предприятия.
6. Обязанности администрации
6.1. Администрация ООО “ГМК” обязана:
6.1.1. Правильно организовывать труд сотрудников для обеспечения эффективного развития предприятия.
6.1.2. Создать условия роста производительности труда сотрудников.
6.1.3. Обеспечивать трудовую и производственную дисциплину в коллективе, выполнение настоящих ПВТР.
6.1.4. Соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда, обеспечивать надлежащее техническое оснащение рабочих мест.
6.1.5. Обеспечивать условия для повышения квалификации сотрудников.
6.1.6. Постоянно совершенствовать организацию оплаты труда сотрудников.
6.1.7. Выдавать заработную плату два раза в месяц: 10 и 25 числа. При совпадении дня выплаты с выходным или праздничным нерабочим днём заработная плата выдается накануне этого дня.
6.1.8. Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.
7. Права администрации
7.1. Администрация имеет право:
7.1.1. Управлять сотрудниками в пределах действующего законодательства и предоставленных полномочий.
7.1.2. Заключать и расторгать трудовые договоры (контракты) с сотрудниками в соответствии с ТК РФ.
7.1.3. Давать указания, распоряжения, обязательные для сотрудников.
7.1.4. Оценивать работу сотрудников, проводить периодическую аттестацию персонала.
7.1.5. Поощрять сотрудников за добросовестный эффективный труд.
7.1.6. Привлекать сотрудников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами.
8. Поощрения
8.1. За добросовестное, инициативное выполнение трудовых обязанностей, выполнение дополнительных работ, совмещение профессии, особые заслуги перед предприятием.
8.1.1. Премирование (в том числе к юбилейным датам).
8.1.2. Повышение в должности.
9.Взыскания
9.1. Нарушение трудовой и исполнительной дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине сотрудника возложенных на него должностных обязанностей, влечет за собой применение к нему мер дисциплинарного взыскания.
9.2. Администрация имеет право применять следующие дисциплинарные взыскания:
Замечания.
Выговор.
Увольнение по соответствующим основаниям.
9.3. Дисциплинарное взыскание применяется администрацией после получения письменного объяснения от сотрудника о причинах нарушения. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.
9.4. Приказ о применении дисциплинарного взыскания объявляется сотруднику под роспись в течение трёх рабочих дней со дня его издания. Отказ сотрудника подписаться об ознакомлении приказа (распоряжения) оформляется актом и не является основанием для отмены взыскания.
9.5. В течение всего срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к сотруднику не применяются.
9.6. Дисциплинарное взыскание действует в течение года, после чего утрачивает силу. Взыскание может быть снято досрочно по ходатайству руководителя структурного подразделения.
9.7. Сотрудник при приеме на работу принимает на себя обязательство о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну:
- результаты финансово-хозяйственной деятельности;
цифровые данные фондов развития, оплаты труда и т.п.;
перспективные планы развития предприятия;
финансовое положение предприятия, вложения средств в конкретные проекты. За разглашение коммерческой тайны сотрудник привлекается к дисциплинарной ответственности, вплоть до увольнения
п.7 Ст.243 ТК РФ, п.6 ”в” Ст.81.
9.8. Сотрудник фирмы обязуется соблюдать конфиденциальность о:
кадровых документах сотрудников (включая данные о самой семье, трудовые договора, личные дела, трудовые книжки);
размере заработной платы любого сотрудника, размере вознаграждения;
регламентирующих и уставных документах предприятия (Устав, Положения, договора учредителей, протоколов собраний и т.п.)
За разглашение конфиденциальной информации сотрудник привлекается к дисциплинарной ответственности.
10.Охрана труда
10.1. Администрация ООО "ГМК" обеспечивает здоровье и безопасные условия труда, разрабатывает и реализует планы улучшения условий, охраны труда.
10.2. Администрация обеспечивает надлежащее техническое оборудование рабочих мест и создает на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда.
10.3. Администрация разрабатывает инструкции по охране труда, проводит обучение, инструктаж сотрудников и осуществляет контроль за выполнением сотрудниками норм по охране труда.
10.4. Работники предприятия обеспечивают соблюдение требований по охране труда и технике безопасности, требований промышленной санитарии и гигиены, должностных и иных инструкций.
10.5. Работники обязаны содержать оборудование, инструменты и инвентарь в исправном состоянии, обеспечивая за ними надлежащий уход.
10.6. Работникам запрещается появление на территории предприятия в нетрезвом виде, приносить с собой и распивать спиртные напитки. Приносить режущее или огнестрельное оружие. Оставлять личные вещи и спецодежду в не отведенном для этого месте.
10.7. Курение на территории разрешено только в специально отведенных местах. За нарушение правил курения работники привлекаются к административной ответственности – штрафу, налагаемому сотрудниками пожарной части.
11. Увольнение работников
11.1. Увольнение работников производится только в соответствии с действующим Законодательством по основаниям, предусмотренным ТК РФ:
11.1.1. По соглашению сторон (совместной инициативе сторон) в случае соглашения сторон по ст.78 ТК РФ о прекращении трудового договора в любое удобное для сторон время.
11.1.2. По истечении срока трудового договора (контракта), заключенного на определенный срок или на время выполнения определенной работы по п.2 ст.77 ТК РФ.
11.1.3. По инициативе сотрудника, по ст.80 ТК РФ
11.1.4. В связи с отказом от работы ввиду существенного изменения условий труда по п.7 ст.73 ТК РФ.
11.1.5. При переводе сотрудника при его согласии в другую организацию или при переводе на выбранную работу по п.5 ст. 77 ТК РФ.
11.1.6. По инициативе администрации по ст.81 ТК РФ.
11.2. Увольнение сотрудников оформляется приказом по предприятию с объявлением его сотруднику под роспись.
11.3. В день увольнения (последний рабочий день) сотруднику в отделе кадров выдается трудовая книжка с внесенными в нее записями. В этот же день бухгалтерия осуществляет окончательный расчет с сотрудником.
11.4. Для полного расчета до дня увольнения сотрудник обязан сдать числящиеся за ним материальные ценности, спецоборудование
Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):
Рис. 7.6.1.
Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.
Производственная система имеетнесколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.
Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.
Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.
Различают два вида таких связей:
Линейная связь;
Функциональная связь.
Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи.Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т.п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т.д.).
Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):
Рис. 7.6.2.
Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:
Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.
Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.
На рис. 7.6.3 и 7.6.4 приведены в качестве примера схемы организационных структур предприятия и цеха.Вертикальноепредставление структур в данном случае объясняется исключительно техническими соображениями автора (размещение схемы на одном листе). При таком изображении отчётливо просматриваются уровни производства и управления им.
Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:
- механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
- органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.
Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.
Линейная организационная структура управления
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
Таблица 11.1
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
|
|
В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.
Таблица 11.2
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
|
|
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
Виды комитетов
Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.
Новые типы организационных структур
В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.
Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:
- использование информационных технологий для установления прочных контактов;
- объединение усилий для реализации новых возможностей;
- отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
- основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
- доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
- совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.
Таблица 11.7
| Достоинства | Недостатки |
|---|---|
|
|
Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:
- функциональному (финансы, производство, маркетинг);
- продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
- рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).
В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.
В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.
Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:
- обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
- производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.
Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.
Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.
Особенности многомерных организаций таковы:
- бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
- в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
- многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
- отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
- каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
- основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.
Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8
| Достоинства | Недостатки |
|---|---|
|
|
Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).
В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.
Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».
Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.
Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.
по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.
Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.
Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.
Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.
Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:
1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.
2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.
3. Целенаправленное стимулирование синергии.
4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.
5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.
Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:
- организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
- предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
- партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
- адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;
Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.
Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
- выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
- обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.
1. ЦЕЛЬ РАБОТ
2. МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ И СХЕМА АНАЛИЗА
3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ
3.1. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО "ХХХ"
3.2. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3.3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
3.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
4.1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
4.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ПРОЦЕДУР РАБОТ НАД ПРОЕКТАМИ
4.4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анализ эффективности управляющих воздействий
Удовлетворенность текущим положением дел
Стабильность и безопасность положения
Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату
Информационная замкнутость
Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании
Вывод
1. Цель работ
Данный отчет подготовлен на основании результатов работ, проведенных в соответствии с Программой, утвержденной Приказом Президента АО "ХХХ" №__ от "__"___. Целью работ являлась разработка предложений и рекомендаций по оптимизации системы управления на основании комплексного анализа организационно-структурных и кадровых проблем в деятельности Центрального Аппарата АО "ХХХ".
В данном отчете представлено описание результатов первого этапа - диагностики состояния организации.
Процесс выработки частных решений по отдельным проблемам, с использованием результатов диагностики, фактически начался еще до завершения первого этапа. Консультанты по запросу руководства подготовили ряд аналитических записок по различным актуальным вопросам управления.
План работы по проектированию изменений целесообразно составить после обсуждения представляемых в этом отчете данных о состоянии и тенденциях развития организации, а также предложений и рекомендаций по их оптимизации.
2. Методы сбора данных и схема анализа
Методы сбора данных о состоянии компании были выбраны с учетом специфики АО "ХХХ". Основная особенность деятельности компании заключается в том, что она фактически является центральным аппаратом управления большого холдинга. Сам аппарат управления не занимается непосредственно производством услуг или товаров на внешний рынок, а, прежде всего, координирует и управляет деятельностью дочерних предприятий и банков. Одним из основных инструментов управленческой деятельности является работа с документами. Поэтому специфика деятельности аппарата управления определяет в качестве основного метода исследования - анализ документов. Однако применить эти методы удалось лишь частично по двум причинам.
- Во-первых, анализ объективных результатов деятельности сотрудников компании был затруднен из-за высокого уровня конфиденциальности данной информации, что вполне естественно, учитывая масштабы деятельности холдинга.
- Во-вторых, из почти ста предоставленных документов с описанием функций и задач подразделений, должностных обязанностей сотрудников и т.п. утвержденными являются не более половины. Остальные находятся в процессе рассмотрения, причем некоторые весьма значительное время.
В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью, анкетирование, наблюдение за работой и проективные методики.
При определении схемы анализа результатов консультанты "Евроменеджмент" исходили из того, что изменения в АО "ХХХ" идут постоянно, но с различной эффективностью. Результаты деятельности компании сильно варьируются в зависимости от области приложения сил. Причем, чем меньше результаты в какой-то из областей деятельности, тем больше по отношению к ней совершается управляющих воздействий.
Был проведен детальный анализ причин того, почему управляющие воздействия по изменению состояния холдинга идут с недостаточной эффективностью. При анализе эффективности управляющих воздействий оценивался уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации (Приложение 1).
3. Результаты диагностики
3.1. Особенности организационной структуры АО "ХХХ"
В целом организационную структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В "ХХХ" эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).
Первоначально Управления контролировали и деятельность дочерних предприятий (например, Управление "АгроХХХ"). Однако в последнее время Управления реализуют только основные управленческие функции: контроль за финансами, кадрами, юридические вопросы.
При этом оперативный контроль за дочерними предприятиями постепенно снижается. Например, в начале 1997 года сотрудники производственно-диспетчерского отдела Управления "АгроХХХ" переведены в одно из дочерних предприятий (АО Племзавод "ХХХ"). Тенденция увеличения самостоятельности дочерних предприятий в решении оперативных вопросов при одновременном усилении централизации по финансовым, юридическим и кадровым вопросам, свидетельствует о переходе к дивизиональной структуре управления. Что стратегически отвечает природе развития организации холдингового типа.
При использовании дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет общую и централизованную координацию деятельности, а руководители производственных отделений компании ("дивизионов") имеют высокий уровень самостоятельности. В "ХХХ" роль таких дивизионов выполняют дочерние предприятия, которые контролируются департаментами центрального аппарата (строительства и реконструкции, торговли, перспективных разработок, Управление "АгроХХХ"). Общую координацию за деятельностью дочерних предприятий, а также управление ими выполняют вице-президенты компании. Каждый из вице-президентов курирует или непосредственно возглавляет один из департаментов. Степень управления дочерними фирмами со стороны вице-президентов не является одинаковой, что связано с различными условиями вхождения компаний в холдинг.
Кроме того, управление решением части задач компании осуществляется путем создания временных рабочих групп , с привлечением самого разного рода специалистов. Причем, специалисты привлекаются как из аппарата холдинга, так и из других организаций (как правило, дочерних по отношению к компании). Такой путь организации управления особенно часто используется при разработке новых направлений деятельности или углублении старых. В качестве примера можно привести рабочие группы по нефти и Ближнему Востоку. Использование временных рабочих групп, свидетельствует о применении третьего принципа структурирования компании - матричной структуры. На современном этапе это, по сути, самое прогрессивное направление по пути создания комплексной системы контроля рентабельности и коммерческой эффективности проектов.
Процесс становления подобной структуры идет приблизительно с середины 1994 года (т.е. с момента начала активного формирования компании холдингового типа) и включает ряд последовательных и постепенных шагов по формированию наиболее адекватной структуры управления. Причем процесс становления холдинга еще далек от завершения.
В оформлении дивизиональной структуры очередной шаг был сделан в ноябре 1996 года, утверждением Положения об аппарате АО "ХХХ". В Положении разведены два типа подразделений аппарата холдинга: управления , отвечающие за реализацию функций, и департаменты , отвечающие за направления работ, т.е. деятельность дочерних предприятий. Необходимо отметить, что положения о конкретных департаментах и управлениях пока не пересмотрены в соответствии с новым Положением об аппарате АО "ХХХ".
Схематическое изображение организационной структуры компании приводится на Схеме:
Схема 1. Организационная структура компании
К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников .
3.2. Анализ распределения ответственности
Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для АО "ХХХ" характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
Максимальная ответственность сконцентрирована у Президента компании. По сути, введена практика, когда Президент утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.
Во-первых, отнимает у Президента слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.
Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность "проталкивания" недостаточно проработанных проектов.
Частичную разгрузку времени Президента компании дает предварительное согласование приказов Вице-президентами и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с Вице-президентов. Необходимо отметить, что уровень ответственности Вице-президентов, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.
Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать "пирамиду распределения ответственности". Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом Президент компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (вице-президентами), а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
3.3. Анализ организации выполнения работ
Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:
- постановка задач исполнителям;
- управление процессом выполнения задач;
- контроль за сроками и качеством выполнения;
- координация работ между подразделениями.
Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали. В соответствии с пунктом 3 "Положения об оценке эффективности работы подразделений АО "ХХХ" схема выглядит следующим образом:
В соответствии с задачами и производственной необходимостью Президент АО "ХХХ" своим приказом поручает подразделению реализацию конкретных заданий (проектов).
Подразделение составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков.
Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с курирующим подразделение вице-президентом, планово-экономической и финансовой службами Центрального аппарата АО "ХХХ".
Завизированный соответствующими службами план предоставляется Президенту АО "ХХХ" на утверждение.
После утверждения Президентом плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:
- для подразделения - хода выполнения задания (проекта)
- для АО "ХХХ" - контроля и оценки работы подразделения.
Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:
- На уровне всего подразделения, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.
- На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.
Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.
Управление процессом выполнения задач осуществляется "ответственным исполнителем" - одним из руководителей компании, например, Вице-президентом или руководителем управления. Процедура управления не регламентирована и не является общепринятой, а зависит от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношению к нему руководителя. Можно отметить только одну закономерность - в подразделениях не принято осуществлять управление по критическим точкам планов выполнения работ. Например, практически не было отмечено случаев документированного пересмотра планов работ в связи с изменениями условий их реализации.
Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.
Непосредственно с координацией деятельности подразделений связана организация информационного взаимодействия, которая будет рассмотрена в следующем разделе.
Для улучшения организации работ можно дать следующие предварительные рекомендации:
- Прилагать к приказу Президента более развернутые планы работ с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
- Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления) с обязательной передачей плана в управление делами для осуществления более детального контроля.
- Включать исполнителей в разработку детальных планов работ.
- Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного Вице-президента, а также Управления Делами и функциональными управлениями, для своевременной корректировки действий или оперативного информирования Президента о несоответствии плана реальному положению дел.
3.4. Организация информационного взаимодействия
Данный параметр использовался для оценки того, насколько взаимосвязанной и направленной на достижение единых целей может быть работа подразделений и сотрудников холдинга.
Влияние данного параметра на эффективность управления организацией бесспорно. При управлении холдингом именно информация является одним из основных объектов деятельности и от того, как оперативно она собирается и передается, насколько содержательной и адекватной деятельности является, зависит эффективность принимаемых решений и качество их реализации.
В настоящее время компания находится в стадии становления информационных потоков. Пока определен только ряд финансовых параметров в рамках единой системы бухгалтерского, финансового и планово-экономического контроля, предоставление и обработка которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, производственных ресурсов, выпускаемой продукции (товаров или услуг), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.
В частности, нет ни одной компьютерной базы данных, в которой бы систематизировалась информация. Нет единой компьютерной сети (только локальные в отдельных подразделениях), что при отсутствии баз данных, в общем-то не принципиально, но показательно.
Сбор информации в виде официальных документов и рабочих материалов осуществляется в каждом подразделении самостоятельно. Картотека документов в Управлении делами ведется по ограниченному количеству признаков - время создания, источник поступления.
Сотрудники обращаются в архив за информацией достаточно редко и предпочитают непосредственные контакты с коллегам для получения необходимых данных на уровне личных контактов.
В тоже время следует отметить, что работа по сбору и передаче информации активно налаживается в последнее время. Так, в Финансовом департаменте ведется систематизированный сбор данных по состоянию рынка сбыта нефти, создан единый архив документов и материалов и т.д.
В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации. Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:
- расширение параметров собираемой и анализируемой информации;
- определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;
- создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой компьютерной сети;
- разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.
В заключение данного подраздела необходимо подчеркнуть, что проведение данных мероприятий позволит поднять уровень согласованности действий сотрудников компании, только при условии наведения порядка в структуре управления компанией и конкретизации ответственности всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.
В данном разделе отчета приводятся рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления холдингом, так и дочерних предприятий. При ознакомлении с рекомендациями необходимо иметь в виду, что пока они только определяют общие направления изменений и являются основой для работ на втором этапе консультирования - проектировании изменений. Конкретный план действий по проведению изменений должен быть составлен в начале этапа проектирования .
Второе слагаемое успешности изменений - "четкость действий". От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.
Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:
- структура управления;
- стиль управления;
- оперативное управление.
"Структура управления " - это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц.
Под понятием "стиль управления " понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий.
От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.
Под "оперативным управлением " подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями - работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.
В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники Департаментов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов.
Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур.
Как уже отмечалось выше, структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.
Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.
Сначала необходимо определить для каждой из областей развития холдинга участников (дочерние фирмы, управления и департаменты) и схемы взаимодействия между ними. Определение может быть осуществлено в виде схемы с указанием участников, распределения функций и последовательностью реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие Вице-президентов, руководителей управлений и дочерних фирм.
Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.
После того, как мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате АО ХХХ, а также Положениях о подразделениях и соответствующих документах предприятий.
Техническую работу по внесению изменений и своевременной коррекции документов возможно возложить на сотрудников Управления кадров и Управления делами. Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.
При изменении "Положения об аппарате АО ХХХ" необходимо выполнить следующие работы:
- описать принципиальные различия между департаментами и управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач);
- конкретизировать правила взаимодействия с дочерними предприятиями (в зависимости от условий контроля за ними);
- конкретно перечислить все имеющиеся на данный момент подразделения и дочерние предприятия с указанием их задач (для департаментов), функций (для управлений) и направлений деятельности (для дочерних предприятий);
- перечислить взаимодействия каждого управления, департамента и предприятия при выполнении основных процедур, с приведением ссылок на инструкции, в которых эти взаимодействия регламентируются более подробно.
Давая характеристику стилю управления компанией, мы отметили недостаточную согласованность между интересами различных руководителей, а также их областями ответственности. Вследствие этого, изменение стиля управления целесообразно проводить двумя путями.
Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании . Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:
- изменение отношений собственности;
- изменение принципов оплаты труда руководителей.
Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован.
Изменение схемы оплаты труда руководителей (Вице-президенты, руководители управлений, руководители дочерних фирм) может быть осуществлено за счет перенесения значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всего холдинга. Таким образом может быть существенно "смягчена" основная причина рассогласования интересов руководителей и сохранен контроль за управлением.
Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий.
Следующим возможным шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное "закрепление" полномочий и ответственности должно оставаться за Президентом. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.
Персонификация ответственности руководителей среднего уровня может быть закреплена в документах следующих типов: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. Определение ответственности, скорее всего, должны осуществлять руководители высшего уровня совместно с руководителями среднего уровня, на основе принятых ранее стратегии и структуры управления.
После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.
Практику прямого обращения к Президенту с просьбой указать другому руководителю на его обязанности продолжать нельзя. Высшее руководство должно заниматься вопросами стратегического управления, как это совершенно справедливо отмечено в докладе Президента.
Как уже отмечалось в начале раздела 2, успешность реализации проектов в существенной мере определяется детальностью и обоснованностью планов работ.
Для улучшения организации выполнения проектов можно дать следующие рекомендации:
- Обязательно прилагать к приказу Президента о начале работ по проекту развернутые планы с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов.
- Официально оформлять постановку задач непосредственным исполнителям распоряжением ответственного исполнителя (Вице-президента или руководителя управления).
- При начале работ по проекту каждый исполнитель должен составлять индивидуальный план, в котором четко определять результаты и сроки их получения.
- Более детально проводить контроль за выполнением отдельных этапов развернутого плана работ со стороны курирующего Вице-президента и соответствующих подразделений.
Контроль за последовательным проведением в жизнь предлагаемой схемы работы целесообразно возложить на одно из функциональных подразделений, например - Управление делами или ПЭУ, а также непосредственных руководителей проектов.
Конкретизация работ выполняемых функциональными подразделениями, должна быть начата уже на этапе изменения структуры управления. Как отмечается в разделе 2.1, результатами изменения структуры управления будут схемы взаимодействия между подразделениями и переработанные Положения об аппарате управления, а также о департаментах и управлениях.
В схемах взаимодействия, а также Положениях об управлениях будут конкретизированы те функциональные обязанности, которые должно выполнять каждое из управлений. Следующим шагом должно быть распределение функциональных обязанностей между исполнителями внутри управления. Целью такой работы является дальнейшее усиление четкости действий по реализации стратегии компании, в связи с тем, что одним из недостатков управления является "зависание" распоряжений руководства из-за недостаточной конкретности персональных обязанностей исполнителей.
Функциональные обязанности исполнителей регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Учитывая специфику АО "ХХХ" -небольшое количество сотрудников в функциональных подразделениях, а также невысокий приоритет данных изменений, переработку должностных инструкций можно проводить далеко не в первую очередь. На первых этапах (5-6 месяцев), распределение функций между исполнителями могут осуществлять руководители управлений в оперативном порядке, постепенно регламентируя их в должностных инструкциях.
Более актуальной является задача регламентации основных функциональных процедур. В настоящее время ее решение уже начато. Например, принят регламент рассмотрения проектов и регламент документооборота. Однако, учитывая недостатки в организации работ, оба этих документа необходимо в значительной мере доработать. В частности, регламент рассмотрения проектов переделать в процедуру работы с проектами, расширив ее за счет более детальной регламентации деятельности по анализу ситуации, составлению бизнес-плана, контроля за реализацией хода работ, а также оценкой результатов. Кроме того, необходимо в ближайшее время разработать и утвердить весь документальный порядок таких процедур, как предоставление и анализ финансовой отчетности, а также сбор и анализ данных о состоянии рынка.
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что компания находится в стадии активного развития и становления в качестве финансово-промышленной группы. АО "ХХХ" в рамках данной ФПГ выполняет роль материнской компании, а сотрудники, работающие непосредственно в аппарате АО "ХХХ" - центрального аппарата всей ФПГ.
Консультанты в своей работе не касались содержательных аспектов стратегических целей развития компании, но результаты диагностики организации управления в компании и кадровой политики показывают, что для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, суть которых заключается в необходимости модификации системы управления.
Старые методы управления, которые были эффективны в период "первоначального накопления капитала", т.е. формирования финансовой основы групп, показывают свою низкую эффективность в связи с увеличением количества управляемых объектов. Суть прежних методов управления заключалась в непосредственном участии высших руководителей в решении большинства вопросов. Результатом практики его применения стала максимально высокая концентрация ответственности у ограниченного круга первых лиц. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание первых лиц должно быть сосредоточено на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.
К сожалению, старая культура управления государственными предприятиями не подходит в новых условиях, западноевропейская и американская не имеют достаточной основы, как в культурных традициях, так и в подготовленных кадрах. Наиболее оптимальным выходом является постепенное формирование собственной культуры управления с учетом российской специфики и мировых достижений в этой области.
Результаты диагностики в первую очередь показали низкую восприимчивость организации, к управляющим воздействиям.
Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:
- Отсутствие единого видения "образа будущего", т.е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.
- Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.
- Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития компании.
- Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.
В результате детального анализа были выявлены основные причины негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, а также намечены меры, которые должны привести к оптимизации корпоративной деятельности.
В качестве основных причин негативной выраженности факторов, снижающих эффективность управляющих воздействий, следует отметить следующие:
- Излишняя диверсификация деятельности компании на рынке, что приводит к частичному "распылению" средств и потере оперативного контроля за каждым направлением и проектом.
- Недостаточно гибкая система стимулирования труда работников, которая приводит к смещению целей деятельности у значительной части сотрудников с результата работы на процесс.
- Неупорядоченность организационной структуры и высокий уровень концентрации ответственности.
- Ряд недостатков в управлении ходом реализации проектов и выполнения наиболее важных функций (таких как анализ, планирование и общая координация)
Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:
- Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.
- Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
- Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.
Конкретный состав первоочередных мероприятий должен быть определен в начале следующего этапа консультирования - проектировании изменений. В связи с тем, что здесь должны быть решены достаточно принципиальные для деятельности компании вопросы, например, конкретизирована стратегия развития, к данной работе должна быть привлечена значительную часть руководителей компании.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анализ эффективности управляющих воздействий
При анализе эффективности управляющих воздействий мы использовали давно подтвердившую свою практическую пригодность формулу консультационной фирмы Informles Consulting . В соответствии с данной формулой изменения в организации являются эффективными, если уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации является меньшим, чем произведение таких компонентов, как уровень представления у сотрудников о будущем организации, уровень четкости в действиях по достижению будущего и уровень неудовлетворенности существующим положением дел.
И = Н х ОБ х ЧД
Ср х Сп
И - итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне от 0 до + , но практически редко превышает 2).
Н - уровень неудовлетворенности сотрудниками существующим положением дел в организации (измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменять в организации - диапазон от 0 до 1);
ОБ - уровень единства представлений у сотрудников организации о ее будущем состоянии (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации - диапазон от 0 до 1);
ЧД - уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях, взаимоотношениях, ожидаемых результатах - диапазон от 0 до 1);
Ср - уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется оценкой доли руководителей организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса - диапазон от 0 до 1);
Сп - уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли сотрудников организации для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки - диапазон от 0 до 1);
При использовании данной формулы, можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно, если И>1 и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности, если И
Соответственно, прямые управляющие воздействия на организацию со стороны высшего руководства приводят к позитивным изменениям при соблюдении следующих условий:
- Значительную часть (не менее 60%) сотрудников не устраивает их положение в организации и, они хотят должностного, профессионального и материального роста.
- Руководство организации четко определяет стратегические и тактические ориентиры её развития, доводит их до сотрудников без искажений и сотрудники принимают эти цели, как не противоречащие личным. То есть, не менее 70% личного состава имеют единое представление о стратегических и тактических целях.
- Сотрудники организации понимают, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации и не имеют принципиальных разногласий о своем участии в выполнении этих действий. Хотя бы 70% сотрудников однозначно понимают свои задачи и содержание работы по их достижению.
- Сопротивление руководителей к изменениям не блокирует суть управляющих воздействий. Число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышает 50%.
- Сопротивление сотрудников к изменениям не приводит к формальному вырождению управляющих воздействий. Число сотрудников формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел не превышает 50%.
Собранные в ходе первой консультационной сессии данные были оценены в соответствии с приведенной выше формулой. В связи с тем, что результаты оценки показали предпосылки недостаточной эффективности управляющих воздействий, то был проведен детальный анализ причин такого состояния. Анализ причин проводился на основании тех проблем, которые отмечались сотрудниками компании в ходе анкетирования и проведения интервью.
Удовлетворенность текущим положением дел
По результатам анкетирования 78% опрошенных сотрудников и 56% руководителей высокого уровня ответили, что их вполне устраивает то, каким образом управляется компания. В качестве аргументов чаще всего назывались: умение высшего руководства выбирать перспективные направления бизнеса, его интуиция и способность находить выход из сложных ситуаций, доброжелательная, "душевная" обстановка в компании, общая стабильность и устойчивость положения, дающая уверенность в сохранении рабочего места с достаточным уровнем оплаты.
Столь высокий процент удовлетворенности текущим положением дел в компании (в среднем 67% опрошенных) свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация. Они удовлетворены содержанием работы, ее интенсивностью, оплатой, руководителями, схемой отношений и т.п. При таком отношении к достигнутым успехам у человека возникает желание не менять что-либо, а сохранять.
Таким образом, параметр "неудовлетворенности" из "формулы успешности изменений" можно оценить приблизительно в 0,33. Такая величина является чуть большей, чем минимально допустимая для успешного проведения изменений. Как правило, если уровень неудовлетворенности ниже 0,2 (менее 20% сотрудников не удовлетворены текущим положением дел), то любые изменения вообще обречены на провал.
Диагностированный показатель уровня неудовлетворенности (0,33) требует очень высоких показателей по уровню единства образа будущего и уровню согласованности и четкости действий для того, чтобы процесс изменений приводил к ожидаемому конечному результату - повышению эффективности деятельности организации.
Чтобы предложить варианты позитивного повышения уровня неудовлетворенности был проведен дополнительный анализ его причин. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:
- общая стабильность и безопасность положения сотрудников компании;
- оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату;
- информационная замкнутость сотрудников компании внутри нее.
Характеристика каждой из перечисленных выше причин более детально рассматривается в подразделах ниже.
Стабильность и безопасность положения
Основной причиной высокого уровня удовлетворенности является стабильность и безопасность положения большей части сотрудников центрального аппарата. Относительно низкий уровень текучести кадров в центральном аппарате за последние годы подтверждает такую оценку.
Рассмотрение частных фактов увольнения и перемещения сотрудников, показывает, что увольняют в основном исполнителей нижнего уровня, которые не имеют значительного стажа работы в компании и не успели зарекомендовать себя в качестве профессионально-грамотных и лояльных работников. Если же происходит увольнение руководителей или сотрудников, имеющих значительный стаж, то основной причиной является недостаточная лояльность по отношению к компании.
По отношению к сотрудникам, проявляющим адекватный уровень лояльности, увольнения фактически не практикуются, а, как правило, используется метод перевода на другую должность или в дочернюю фирму.
Удовлетворенность сотрудников компании в основном основывается на "уверенности в завтрашнем дне". Их опыт показывает, что как бы они не работали, им гарантирована работа и высокий по современным российским стандартам оклад. Если же и возникают какие-то затруднения, то талант и связи Президента помогают от них уйти, так что беспокоиться не о чем, надо только верить и работать.
Оценка деятельности сотрудников по процессу, а не по результату
Анализ системы оплаты труда, в частности системы распределения дополнительного материального обеспечения (ДМО) показывает, что она так же является причиной завышенного уровня удовлетворенности.
До апреля 1997 года величина оплаты не была связана с индивидуальными результатами. Если по итогам работы компании происходило снижение величины ДМО, то оно пропорционально распределялось на всех сотрудников во всех подразделениях. Премирование осуществлялось индивидуально, но достаточно редко и за очень серьезные заслуги.
Такая система оплаты труда предполагает ориентацию сотрудников на процесс выполнения работы, а не на получаемый результат.
В условиях больших объемов работ индивидуальная роль конкретного сотрудника заметна только, если он допускает серьезные ошибки или получает выдающиеся результаты. Такие результаты нельзя получать постоянно. Например, новые специалисты бухгалтерии были премированы за первый случай оперативного и своевременного составления годового отчета за 1995 год, но в следующем году, такое качество работы уже стало нормой и специальной премии не было. Вследствие этого, сотрудники стремятся уменьшить количество ошибок, а это почти всегда приводит к общему снижению активности, инициативы и, главное, смещению целей работы с ее результата на процесс. Логика сотрудника в такой ситуации (как правило, неосознаваемая) приблизительно следующая: "Главное не допускать ошибок, а то что результат в конечном итоге будет получен не вовремя, с недостаточным качеством или не получен вообще, лично мне никто в вину не поставит, так как я все сделал правильно".
Ориентация системы оплаты на процессуальные характеристики, почти всегда вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников организации в связи с тем, что позволяет работать с относительно низким уровнем интенсивности. Всегда есть оправдание, что сотрудник сделал все, что нужно, если он не допустил явных ошибок.
В настоящее время принято новое положение о распределении ДМО, согласно которому, оплата труда более дифференцирована. Так, у каждого руководителя верхнего уровня, гарантированной является сумма в 80%, а еще 20% могут быть выданы в виде премии на основании оценки Президентом результатов его работы. У рядовых сотрудников и руководителей среднего и нижнего уровня может быть снято до 30% оплаты ДМО, но только за конкретные нарушения. Причем каждый случай снижения ДМО должен рассматриваться специальной "Комиссией по рассмотрению вопросов о дополнительном материальном вознаграждении".
Новая схема распределения ДМО является определенным шагом на пути повышения эффективности деятельности компании, так как предполагает увеличение заинтересованности сотрудников компании в качестве своей работы. Однако не может существенным образом повлиять на принципиальное изменение отношения сотрудников к работе, т.е. переориентации их с процесса на результат, так как в новой схеме не заложен механизм оценки групповых или индивидуальных результатов по объективным критериям.
Информационная замкнутость
Третьей причиной высокого уровня удовлетворенности сотрудников является их информационная замкнутость. Причем замкнутость характерна не только внутри компании, но и внутри подразделений. Систематизация своих и чужих ошибок, информация об использовании передового опыта, данные о состоянии рынка и конкурентов собираются каждым сотрудником практически самостоятельно, максимум в рамках одного подразделения.
Так, например, пока определен только ряд финансовых параметров, предоставление, обработка и хранение, которых осуществляется в обязательном порядке. Данные о состоянии рынка, имеющихся ресурсах, выпускаемой дочерними фирмами продукции (товарах или услугах), возможностях сбыта собираются и анализируются не систематически.
Не практикуются заказы аналитических обзоров по состоянию рынка в специализированных фирмах. О них, как правило, узнают из журнальных и газетных публикаций, то есть несколько позже, чем можно было и чаще всего в явно сокращенном виде. Кроме того, отсутствует практика постоянного повышения квалификации сотрудников на различных курсах и семинарах, где они свободно могут получить информацию о новом опыте, ожидаемых проблемах и т.п.
Практика информационной замкнутости идет от специфики деятельности компании на первых этапах ее развития - приоритетной направленности на государственные структуры. Однако, учитывая изменение в направлении развития холдинга в сторону минимизации зависимости от политической ситуации в стране, о чем было сказано Президентом на расширенном совещании руководителей холдинга по итогам 1997 года, такая идеология должна корректироваться.
Информационная замкнутость, то есть отсутствие практики сравнения своих результатов работы с результатами коллег и конкурентов, также приводит к высокой удовлетворенности и снижает возможность принятия сотрудниками нововведений.
Делая вывод об оценке уровня удовлетворенности сотрудников, можно отметить, что холдинг длительное время развивался по патерналистскому принципу.
В соответствии с данным принципом любой человек, попавший в сферу влияния руководителя и подтвердивший свою личную преданность, прочно закрепляется в организации. Может быть закрыто его направление работы, он может показать недостаточную способность выполнять свои обязанности, но его все равно не уволят, а будут переставлять с места на место, пока он не найдет свою нишу в которой его способности будут максимально раскрыты.
Патерналистский подход принципиально не содержит в себе ничего плохого. Он является свидетельством наличия сплоченной команды, ориентированной на руководителя, и готовой реализовать его любые стратегические и тактические планы. Главным его преимуществом является высокий уровень лояльности сотрудников организации. Однако такой подход предполагает максимальную концентрацию власти в одних руках, а, следовательно, требует повышенного внимания к детальности управления подчиненными и может привести к потере контроля за ситуацией, при увеличении масштабов деятельности организации. Очевидно, что именно осознание этой опасности привело к изменению кадровой политики и привлечению профессионалов высокого уровня на ведущие позиции, как в центральном аппарате, так и в дочерних фирмах в течение последних двух лет.
Сложившаяся в компании практика оценки деятельности сотрудников по процессу, а не по результату, информационная замкнутость, общая стабильность и безопасность положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления во многом определяют недостаточно высокий уровень неудовлетворенности персонала для обеспечения успешности изменений. То, что 67% сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация свидетельствует о неготовности АО "ХХХ" к нововведениям. Поэтому, можно сделать предварительный вывод о том, что реализовать программу перехода к стратегическому менеджменту в компании невозможно без целенаправленного и дифференцированного воздействия на восприимчивость персонала к инновациям.
Например, наиболее высокий процент удовлетворенности у сотрудников наблюдается в следующих подразделениях: Хозяйственном департаменте, Управлении делами и Центральной бухгалтерии, то есть в преимущественно функциональных подразделениях. Данные подразделения не оказывают решающего влияния на успешность изменений, особенно это касается Хозяйственного департамента. Однако возможности сотрудников Управления делами по снижению эффективности управляющего воздействия достаточно велики.
Для повышения эффективности изменений целесообразно принять ряд мер по изменению уровня неудовлетворенности сотрудников путем повышения заинтересованности персонала в определении и решении актуальных проблем в различных областях жизнедеятельности компании.
Изменение уровня неудовлетворенности должно осуществляться в соответствии с анализом существующих проблем и прогнозом эффективности управленческих воздействий на отдельные проблемные зоны и организацию в целом.
Проведенный контент-анализ причин, вызывающих сегодня неудовлетворенность персонала показал, что наиболее значимой проблемной зоной является кадровая политика компании - 26% тех, кто отметил наличие проблем в АО "ХХХ". Далее по порядку уменьшения неудовлетворенности сотрудников идет комплекс проблем, связанных с оперативным управлением (23%), затем - с административно-функциональной структурой компании (19%), менеджментом верхнего уровня (14%), определением стратегических целей (12%).
Самый низкий процент проблем был выявлен по вопросам взаимодействия с дочерними предприятиями (6%). Кроме того, эта проблемная зона оказалась отдельно стоящей и слабо связанной с другими. Вероятно, данный факт обусловлен отсутствием информации у основной части персонала о состоянии, перспективах развития, статусе и месте многих дочерних предприятий в общей структуре управления Холдинга.
Распределение проблемных зон показывает, что при общей высокой удовлетворенности персонала самыми значимыми являются те проблемы, с которыми люди сталкиваются наиболее часто в повседневной работе. Мероприятия по изменению кадровой политики и оперативного управления позволят повысить заинтересованность персонала в определении проблем структуры и процедур управления компанией. Включение сотрудников в решение актуальных проблем компании возможно путем планомерного воздействия на наиболее значимые проблемные зоны, например, переходе в системе материального стимулирования от оплаты за процесс труда к оплате за результат.
Анализ уровня согласованности действий сотрудников компании
Под согласованностью действий сотрудников компании подразумевается отсутствие противоречий между тем, как сам сотрудник понимает свои обязанности и тем, как их понимают его коллеги и руководители.
Наличие противоречий в понимании своих и чужих обязанностей приводит к самым различным недостаткам в работе организации, например:
- в возникновении областей безответственности;
- в неоправданном дублировании обязанностей;
- в потере времени на получение необходимой информации, слишком долгом времени рассмотрения документов;
- в запаздывании с принятием решений из-за несвоевременного поступления нужной информации и т.п.
Область безответственности возникает, когда при проведении совместной работы несколькими специалистами, выполнение действий на стыке обязанностей каждый сотрудник считает работой другого и, она не выполняется никем.
Неоправданное дублирование обязанностей возникает в тех случаях, когда разные сотрудники или подразделения выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. Неоправданное дублирование приводит к снижению эффективности за счет совершения большого количества технических действий, например, по сбору информации. Дублирование может быть оправдано в случае необходимости снижения операциональных рисков или повышения объективности оценки содержания проектов.
Оценка согласованности осуществлялась методом экспертной оценки совпадений между тем как описывает свои обязанности сотрудник и тем, как понимают его обязанности коллеги и руководители.
В ходе анкетирования и проведения интервью каждому сотруднику задавались следующие вопросы:
- в чем заключаются функции и задачи его подразделения, а также его обязанности, функции и задачи;
- с какими подразделениями и сотрудниками он взаимодействует;
- в чем заключаются функции и задачи подразделений и сотрудников, с которыми он взаимодействует.
Затем результаты анкетирования и интервью обрабатывались консультантами для выявления процента совпадений в оценках обязанностей, функций и задач.
При такой методике оценки максимальный уровень согласованности может быть диагностирован в тех случаях, когда детальное описание обязанностей, функций или задач, которое дает сотрудник во время беседы с консультантом полностью совпадает с описанием его обязанностей, которое дают коллеги и руководитель. Наличие максимального уровня согласованности действий предполагает, что каждый сотрудник делает свою работу, понимая ее роль и место в конечном результате деятельности компании. В сочетании с единством "образа будущего" такой способ выполнения работы предполагает слаженную работу одной команды по достижению общих целей, что всегда является оптимальным вариантом для развития организации. При отсутствии единства "образа будущего" - хотя бы снижение трудозатрат персонала.
В результате обработки данных анкетирования и проведения интервью были получены следующие данные:
- совпадения в описании содержания деятельности других подразделений составляет приблизительно 67%, т.е. с такой вероятностью описание функций и задач подразделения его сотрудниками не отличалось от описания, сделанного сотрудниками из смежного;
- совпадения в описании содержания деятельности коллег из своего подразделения в среднем составляет так же 67%, т.е. с такой вероятностью описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его коллегами по подразделению;
- совпадения в описании содержания деятельности коллег из смежного подразделения в среднем составляет 50%, т.е. в половине случаев описание своих функций и задач самим сотрудником не отличалось от описания его функций и задач коллегами из смежных подразделений.
Уровень согласованности был подсчитан как средняя доля совпадающих мнений сотрудников по обязанностям, функциям и задачам и составил 0,61.
В соответствии с формулой эффективности изменений данное значение параметра "уровня согласованности" является почти нормальным для эффективного управляющего воздействия. Однако, учитывая уже отмеченные в разделах 2.1 и 2.2 низкие значения по параметрам "уровень неудовлетворенности" и "единство видения образа будущего", является недостаточно высоким для позитивной направленности изменений.
Для того, чтобы предложить варианты повышения согласованности действий был проведен анализ причин рассогласований. В качестве наиболее значимых были выявлены следующие:
- недостаточная конкретность организационной структуры управления компанией;
- высокий уровень концентрации ответственности за результаты работы, т.е. концентрация всей ответственности в руках очень ограниченного круга руководителей;
- недостаток в регламентации содержания и последовательности выполнения работ по проектам;
- недостаточно четкая организация информационного взаимодействия.
Вывод
Величина показателя согласованности или четкости действий сотрудников является недостаточно высокой для проведения успешных изменений. Он составляет в целом по аппарату управления АО "ХХХ" - 0,61.
Основной причиной рассогласования действий является недостаточное понимание руководством компании, того, что она уже переросла тот уровень, при котором эффективное управление может осуществляться непосредственным вмешательством высшего руководства в каждую проблему и каждый вопрос.
Усиление согласованности действий может идти по следующему пути:
- Во-первых, необходимо делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений.
- Во-вторых, в ходе реализации этого необходимо конкретизировать структуру управления компанией (организационную структуру), а также процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
Цель работы
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
- иерархический тип
- органический тип
Объёмом выполняемой работы;
Численностью работающих;
ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.
Достоинства структуры:
Чёткая система взаимных связей;
Ясная ответственность;
Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания
вышестоящего руководства.
Недостатки структуры:
Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений;
Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений;
Перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство. маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении
Достоинства структуры:
Освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов;
Возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры:
Усложнение взаимосвязей;
Затруднение координации действий по управлению;
Проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональный тип организационной структуры
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры:
Освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами;
Возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями;
Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры:
Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
Длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.
Штабной тип организационной структуры
Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.
Достоинства структуры:
Качественная подготовка планов и вариантов решений;
Высокая степень специализации деятельности;
Профессионализм персонала.
Недостатки структуры:
Тенденция к чрезмерной централизации управления;
Снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
1 . Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления.
 |
 |
 |
2. Выполнить задания.
1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)
2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации
3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).
3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?
2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?
3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?
4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?
5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?
6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?
7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?
8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?
9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?
10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
- иерархический тип , к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
- органический тип , включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.
Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:
Объёмом выполняемой работы;
Сложностью изготовляемой продукции;
Численностью работающих;
Уровнем специализации производства;
Степенью технологической оснащённости.
В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.
Вам также будет интересно:
Обязательный минимум знаний
при подготовке к ОГЭ по химии
Периодическая система
Д.И....
Обыденные дела, вроде влажной уборки, часто являются частью снов, и нередко на такие...
Классический ромштекс – это кусок, вырезанный из толстого или тонкого края, филея или верха...
Лазанья с говядиной
– это очень вкусное блюдо, которое часто сравнивают с мясной...
Что такое чечевица?
Чечевица - это однолетнее культурное растение, которое принадлежит к...
